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¿Por qué los directivos deben preocuparse por gestionar la innovación?

La gestión de la innovación sin el liderazgo de la dirección se debilitará rápidamente. Foto:adigaskell.org

Uno de los principales retos que enfrentan los Directores Generales en 2014 es la innovación. Así lo afirma el reporte de investigación “Desafío CEO 2014”, realizado por The Conference Board, donde precisa que los equipos directivos están empezando a considerar a la innovación desde una perspectiva mucho más amplia que el tradicional desarrollo de tecnología y nuevos productos.

Según la investigación, muchos CEO’s buscan la “innovación total”, es decir, la búsqueda y la combinación de todos los tipos de innovación, y hacerlo en todos sus aspectos, tanto “dura” (procesos) como “suave” (cultura). Esto requiere construir una competencia de liderazgo organizacional conocida como gestión de la innovación. Para que esto suceda, las empresas necesitan un sistema holístico para establecer y alinear los objetivos, definir políticas y valores, priorizar los procesos, alocar recursos, y asignar funciones, responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones para la innovación. Dada su amplitud y complejidad, este sistema tiene que provenir de la Alta Dirección, con un fuerte involucramiento personal de la dirección general.

Existen diversas razones por las que la Alta Dirección debe de tomar la “innovación total” como un tema sensible y clave para la organización, por lo que deben concentrarse en la gestión de la innovación. Jean-Philippe Deschamps, profesor emérito de Tecnología y Gestión de la Innovación en el IMD en Lausana (Suiza), analiza desde Innovation Management nueve de esas razones, de las cuales todas beneficiarán enormemente a la empresa, y que se traducen en nueve objetivos generales o beneficios que debe cumplir un sistema eficaz de gestión de la innovación:

Objetivo 1: Desarrollar una visión holística del panorama general del proceso de innovación en la empresa.

El establecimiento de un mapa completo del proceso de innovación es una de las primeras tareas de la gestión de la innovación. Debe extenderse desde el “inicio borroso”, que se basa en un amplio conocimiento del mercado y la tecnología, y la creatividad de la empresa, hasta el “final veloz”, que requiere disciplina de procesos y manejo del riesgo. Si está lo suficientemente detallado, un mapa de este tipo y sus procesos asociados deben hacer al equipo directivo más consciente de los impulsores de la creatividad y la disciplina en la empresa.

La gestión de la innovación sin el liderazgo de la dirección se debilitará rápidamente cuando lo inmediato tome prioridad sobre lo importante. Los líderes de la innovación sin un sistema de gestión bien establecido, son demasiado dependientes de los individuos y son vulnerables a perder el foco cuando estos líderes dejan el tema.

Ambos resultan de la combinación de dos culturas complementarias: por una parte, el emprendimiento y la gestión del riesgo para generar y desarrollar ideas y conceptos innovadores; y por otro lado, excelencia operativa para asegurar que estas ideas, conceptos y productos son compatibles con la operación y los procesos de la empresa. Tener una vista general del reto de la innovación – un enfoque que un sistema de gestión de la innovación alienta – ayuda a la dirección a adoptar un conjunto completo de valores, políticas y procesos que hagan de la innovación una de las competencias centrales de la empresa.

 Afinar la habilidad de la empresa para construir una previsión del mercado

Si la alta dirección está comprometida con la gestión de la innovación, se asegurará de que todos los negocios y funciones se dediquen a una constante y estructurada exploración del entorno para identificar y reaccionar a toda clase de cambios en su industria, tecnología o mercados. El objetivo de los esfuerzos de exploración es: (1) construir una visión y previsión en términos de la estructura de la industria, la dinámica y las regulaciones en las cadenas de valor; (2) detectar los primeros signos de la convergencia de los mercados o la creación de nuevos segmentos; (3) monitorear y anticipar las tendencias emergentes en los clientes y los canales; (4) detectar presiones alarmantes en los modelos de negocio actuales; y (5) tener en cuenta y prepararse para las tecnologías y competidores emergentes, y muchos otros factores disruptivos.

 Asegurar que los líderes muestren apertura, curiosidad y humildad en todas las circunstancias

La apertura, la curiosidad y la humildad son cualidades esenciales de la dirección para desafiar los viejos paradigmas y prepararse para el desarrollo de nuevas tecnologías, industrias y mercados. Como parte de los valores de la gestión de la innovación, la alta dirección debe de alentar la observación, la confrontación de ideas y el cuestionamiento de todas las hipótesis previas como parte de las conversaciones estratégicas en la empresa.

Reducir el riesgo por decisiones erróneas o innovaciones tardías

Se debe prevenir que los líderes se enamoren y permanezcan con la estrategia que los hizo exitosos en el pasado, a pesar de los signos de un cambio de paradigma en el entorno tecnológico o en el mercado. Esto asume que la junta de consejo participa activamente en la gestión de la innovación de la empresa. De hecho, los consejeros deben de apoyar los cambios de la dirección para anticipar cambios radicales en la industria, la tecnología y el mercado, incluso con el riesgo de canibalizar las ganancias y fuentes de ingreso de corto plazo. Este tipo de actitud sólo puede venir de juntas de consejo que fomentan la valuación del negocio a largo plazo y liberan a la dirección de la tiranía de las metas de rentabilidad trimestrales.

La errática estrategia de empresas como Nokia y RIM/Blackberry con los teléfonos inteligentes son claros ejemplos de lo que no debe hacer una empresa.

 Evaluar mejor el impacto futuro de tecnologías disruptivas

La decisión de adoptar – o no – una tecnología disruptiva, y en qué etapa de madurez adoptarla, es uno de los dilemas más complejos que deben de enfrentar los líderes, sobre todo si esto significa echar por la borda la tecnología existente y toda la inversión en la misma. Esto requiere de un detallado análisis de la relación costo-rendimiento de la nueva tecnología y sus perspectivas de riesgo a futuro. Esto es algo que sólo los expertos “neutrales” pueden hacer – en este caso neutral significa que no tienen una inversión personal en la decisión actual o en la tecnología.

 Enlazar la innovación y las estrategias de negocio de forma explícita

Es responsabilidad de la alta dirección el determinar de forma clara cuál es la estrategia del negocio, es decir, dónde, cómo, cuándo y contra quiénes competir, y determinar cómo intentará construir una ventaja competitiva. Generalmente se espera que la innovación cree o refuerce esta ventaja competitiva en términos de nuevos conceptos, nuevas características o costos de productos, nuevos servicios, sistemas, soluciones o modelos de negocio.

Por ello, la estrategia de innovación es parte inherente de la estrategia del negocio, y la alta dirección tiene que dirigir los dos procesos en paralelo como parte regular del ciclo de la estrategia. Una vez que esta estrategia de innovación ha sido formulada, sus prioridades tienen que ser comunicadas a todos aquellos que necesiten saberla.

Enfocar todas las funciones en el reto de comercializar la innovación

Comercializar la innovación – asegurar la rápida adopción por parte del mercado y el suave despliegue de un nuevo producto, sistema, solución o servicio – generalmente es un proceso riesgoso y costoso, especialmente para proyectos de “triunfar o fracasar”.

Contrario a lo que algunos equipos de dirección tradicionalistas piensan, la comercialización de la innovación no es responsabilidad única del equipo de marketing y ventas, y no comienza en cuanto el nuevo producto o servicio ha sido desarrollado y está listo para su lanzamiento. Es parte del sistema de gestión de la innovación ejecutar la comercialización de un nuevo producto – desde la fase de conceptualización – como un proceso paralelo junto con el desarrollo, y asegurar que todos los niveles son plenamente conscientes de las barreras de adopción del producto / servicio.

 Elegir un modelo de gestión de la innovación apropiado

La gestión de la innovación requiere que la asignación de las responsabilidades generales para la innovación, en todas sus dimensiones – dura y suave, procesos y cultura – se haga explícita. En algunos casos se le asigna a un solo líder la responsabilidad y, en otras, la responsabilidad se le puede asignar a un dúo de líderes o a un grupo más grande. Cada modelo tiene sus ventajas y desventajas, es por eso que la elección de un modelo de gestión de la innovación es una decisión importante que debe tomarse a nivel dirección para asegurar la compatibilidad con la filosofía de la empresa y con sus recursos de personal.

 Construir un camino para la nueva generación de líderes de la innovación

Dada la importancia general de la innovación sería razonable asumir que los directores generales están dispuestos a desarrollar nuevas generaciones de líderes de la innovación. Por lo tanto, existe un elemento de capital humano en cualquier sistema de gestión de la innovación. Empieza con la contratación de personal con una fuerte orientación hacia la innovación – la curiosidad y la pasión siempre son buenos indicadores de esta cualidad. También implica un programa explícito de desarrollo de líderes de la innovación con una carrera profesional adecuada – alternando tareas de gestión de proyectos y de personal – y un sistema formal de entrenamiento de parte de los líderes de la innovación más experimentados.

En conclusión, la gestión de la innovación sin el liderazgo de la dirección se debilitará rápidamente cuando lo inmediato tome prioridad sobre lo importante. Los líderes de la innovación sin un sistema de gestión bien establecido, son demasiado dependientes de los individuos y son vulnerables a perder el foco cuando estos líderes dejan el tema.

Fuente:Innovacion.cl

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