Cómo tener un equipo de trabajo productivo

Tomás trabaja más de ocho horas diarias de lunes a viernes. Algunos sábados también le toca ir a la oficina para terminar asuntos pendientes que le reclamarán la semana siguiente. Su horario es maratoniano y, sin embargo, no siempre le da tiempo a finalizar todas las tareas que implica su cargo.

Trabajar de sol a sol no es sinónimo de productividad. Tantas horas en la empresa pueden provocar en el profesional distracción, tiempos muertos en los que muchos se entretienen chequeando el correo electrónico o hablando por el móvil. Y, además, se ha demostrado que todo ese tiempo invertido no se traduce en mayor productividad.

El presentismo tiene un origen cultural. En muchas organizaciones todavía se demanda la presencia de los empleados en sus puestos, cuando muchos podrían trabajar desde casa o en jornadas más flexibles. Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, cree que "fallamos en la organización y la gestión del tiempo. Somos muy presentistas e, incluso, todavía quedan empresas que establecen reuniones a altas horas de la tarde y directivos que siguen pensando que el número de horas en la silla es equivalente a buen rendimiento".

David Comí, socio director de la consultora Incrementis, también denuncia que en muchas organizaciones españolas se confunde movimiento con rendimiento y dar vueltas con avanzar. "Somos muy sociables y mezclamos las charlas con los compañeros con el trabajo, lo que provoca que se alargue la jornada o, peor, que no se termine la tarea a tiempo. Además, muchas veces estamos más horas en la oficina para que el jefe o los compañeros crean que hacemos mucho trabajo".

Eficacia

El primer paso para resolver un problema es reconocerlo. ¿Estamos en ese punto?Jordi Damiá, profesor de estrategia de empresa del MBA de la Universitat Politécnica de Catalunya y socio de Setesca, explica que, en general, se confunde productividad con competitividad. "Las empresas necesitan ser competitivas. Una meta que se puede conseguir a través de la reducción de costes salariales frente a la misma capacidad de producción; o apostando por captar talento e invertir en tecnología para aumentar la eficacia".

La tendencia en España, reconoce, ha sido la de optar por la primera opción. Mikah de Waart, experto en motivación personal y profesional, cree que ahora, después del bache empresarial que ha provocado la crisis en el que muchas organizaciones se han visto obligadas a apretarse el cinturón y reducir plantilla, se impone "regularizar la situación, transmitir un sentimiento de seguridad, de sostenibilidad, dar el mensaje de que todo va a ir a mejor". Y esa misión le corresponde al departamento de recursos humanos.

No en vano, las compañías están apostando ahora por la cercanía de las áreas de gestión de personas al negocio y a la plantilla. "Hasta ahora, estos profesionales estaban más dirigidos hacia el backoffice, y en estos momentos se busca un perfil distinto, el llamado HR Business Partner, que es aquel que tiene contacto con el negocio y con el equipo, con las personas", asegura Isabel de Bethencourt, manager en la división de recursos humanos y educación de Michael Page, quien añade que otro de los objetivos que buscan las organizaciones es la efectividad operacional, de ahí que "otra de las figuras que se reclama sea la del responsable de efectividad organizacional que se encarga de medir y organizar la estructura de la compañía para buscar la mayor eficacia en el negocio: cada persona ubicada en el puesto según sus competencias".

Retos

La delicada situación en la que se encuentran las empresas, con la economía todavía lamiéndose las heridas, obliga a que tengan que asumir una serie de retos que habían quedado relegados a un segundo plano en estos años de crisis. De Waart cree que las nuevas estrategias de los departamentos de recursos humanos en este sentido deben ir dirigidas a "retener el talento. Para ello es completamente necesario que se trabaje en el sentimiento de pertenencia a la empresa, los vínculos personales entre los empleados y la sensación de equipo en las distintas áreas". Este desafío pasa por "tener detalles con los familiares de los trabajadores; a través del horario y/o la retribución flexible; descuentos para empleados en distintos servicios y establecimientos;trabajar la comunicación interna bidireccional; hacer reconocimientos a las personas cuando los merecen; y organizar concursos o eventos corporativos, entre otros".

En el fondo se trata de hacer partícipe al profesional de la empresa para la que trabaja. Hacerle sentir parte fundamental de la organización para que, a través de esa motivación, mejore su rendimiento. Una metodología que ya se aplica en empresas de países que presumen de productividad como Alemania o Suiza. Pero no todo se reduce a conseguir la motivación del equipo. Damiá asegura que cada organización se fija en la forma de hacer de empresas de fuera según sus objetivos.

Así, "en las compañías que basan su competitividad en la internacionalización, el modelo de crecimiento en el que se fijan es el alemán que no es otro que añadir, de manera puntual, a profesionales expertos en equipos consolidados mientras se forma a todo el personal en las competencias básicas. Las que sólo buscan ser más productivas a través de reducción de costes buscan competir con países como China, India o el norte de África".

Nuevas estrategias David Cru, director del Instituto Europeo de Coaching (IEC), asegura que las estrategias que ahora están poniendo en práctica los departamentos de gestión de personas se basan en "el desarrollo del saber hacer y la eficiencia de cada colaborador a través de la formación; la creación de un entorno laboral favorable para el optimismo y la participación a través de la comunicación; la mejora de un ambiente que genere innovación y el perfeccionamiento de los procesos organizativos, algo que se consigue a través del desarrollo de un liderazgo emprendedor; y la creación de políticas de compensación relacionadas con la productividad, la satisfacción del cliente y el crecimiento". Metas que todavía no han alcanzado muchas compañías españolas ancladas en la forma de hacer de antes de la crisis. Otras, sobre todo las familiares y las grandes corporaciones, sí han logrado ponerse al día en las nuevas fórmulas.

Cómo ser más rentable

Saber establecer prioridades . Tener claro qué es lo importante.

* Asignación de plazos de ejecución. Fijar fechas de inicio y de fin, y segmentar el trabajo en pequeñas tareas.

* Planificar el trabajo en función de tareas clave. Definir cuáles son de mayor valor, cuáles de baja intensidad y qué funciones son de gratificación inmediata.

* Asertividad y autodisciplina. Para reducir las interrupciones, los imprevistos y las distracciones.

* Trabajar con objetivos. Lograr resultados frente a hacer tareas.

* Aplicar el modelo de revisión diaria. La primera al finalizar la jornada, y la segunda cuando se comienza un nuevo día laboral.

* Asignar bloques de acción y pausas planificadas. Para proyectos, mirar el correo, etcétera.

* Ser constante.