¿Cómo sacar provecho a la diversidad generacional?

El rápido crecimiento de las empresas ha puesto en evidencia la necesidad de reconocer y gestionar la diversidad generacional que existe al interior de las propias organizaciones.

De hecho, se está convirtiendo en un elemento fundamental para sostener y apuntalar el crecimiento y desarrollo de las firmas. De lo que se trata es de contemplar propuestas de valor para cada generación pero, esencialmente, para cada persona. Todo ello, dentro de una concepción estratégica.

"Eso es esencial para el desarrollo de capacidades organizacionales que les permita a las empresas apalancar la estrategia de negocio, para responder rápidamente ante necesidades del mercado, los clientes y consumidores", afirma Alberto Loyola, consultor en temas de recursos humanos.

Precisar la diversidad generacional brinda, asimismo, importantes luces acerca de cómo y desde dónde las personas están planteando su contrato psicológico con la organización. "Por eso es necesario identificar pautas, comportamientos y mandatos propios de la época en la cual éstas han crecido, se han desarrollado y han experimentado situaciones de vida propias", anota Adrian Büchner, socio-director de Compass Consulting, en Argentina.

Sin embargo, en opinión de Guillermo Winter, Director Ejecutivo de Head Hunters Perú, más que distinguir entre las diferentes generaciones, se debe evaluar el potencial de esta coexistencia en pro del crecimiento de la empresa. "Este fenómeno resulta ser más enriquecedor que problemático, por las diferentes combinaciones que resultan de la complementariedad de talentos dentro de un equipo de trabajo", opina Winter.

Las generaciones

Pero, ¿cuáles son las distintas generaciones? En general, se pueden identificar varias generaciones con perfiles, características de trabajo y gestión totalmente distintas. Comenzando por los más antiguos, están, en primer lugar, los Baby Boomers, conformado por personas por encima de los 48 años. Alberto Loyola precisa que el 70% de ellos tienen empleos y dos tercios trabajan full time.

"Esta generación es de los experimentados, con historias de éxitos y fracasos, que están acostumbrados a jerarquías delimitadas, funciones claramente asignadas y entornos estables", complementa Winter.

Se trata de personas muy trabajadoras, estables, leales, con orientación a trabajo en equipo, dedicadas, con mucha experiencia y conocimiento. Además, son optimistas, idealistas, autónomos, cuentan con mucha ética en el trabajo y poseen madurez emocional. Algunos buscan reinventarse para mantenerse activos en el mercado laboral.

"El gran reto en las organizaciones es crear las 'bancas' de sucesión para estos líderes, ya que los Baby Boomers se retiran dejando un vacío en cuanto a experiencia y expertise en la organización", apunta Loyola.

Luego tenemos a la generación X, constituida por personas con edades que fluctúan entre los 35 y 48 años aproximadamente. Como características generales, sin entrar en estereotipos, se puede señalar que la generación X es producto de su época, marcado por el designio del ascenso social de las clases trabajadoras hacia un estatus mayor. Para Adrián Büchner se trata de una generación volcada al desarrollo profesional, pragmática, que concibe la calidad de vida como valor, y que dedicaron su tiempo libre a instituciones como los clubes, por ejemplo, alrededor de los cuales construyeron una identidad colectiva.

Ahora, los nacidos entre 1965 y 1978 son los Xers (entre 35 y 48 años). Según Alberto es la generación más educada, el 40% tiene un grado académico por encima al universitario y cerca de dos tercios son padres de familia y trabajan. Destacan por su independencia, creatividad, adaptabilidad, y por estar buscando siempre el conocimiento y cambio constante. Tienen facilidad para cambiar de trabajo sin problemas, ya que buscan empleos retadores, es otra de sus cualidades.

Los Xers requieren de mayor coaching y feedback para asumir posiciones del liderazgo. "Es el grupo que está reemplazando a los Baby Boomers por el cual las organizaciones tienen el reto de desarrollar programas de carrera y liderazgo para esta generación", considera el consultor en recursos humanos.

En tanto, la generación Y, o los llamados Millennials (que rondan los 30 y menos años), está marcada por el capitalismo del siglo XXI, es decir, por un mundo más global pero incierto. Por ello son emprendedores y fieles a sí mismos. Büchner destaca algunas experiencias que han influido en ellos, como el hecho de ver a sus padres perder el trabajo o cómo han tenido que reconvertirse o reinventarse laboralmente; incluso han sido testigos de cómo las mujeres, sobre todo en países emergentes, se transformaron de la noche a la mañana en el primer sostén de familia.

Ahora bien, el predominio o composición de estas diferentes generaciones va a depender de la empresa en particular, su cultura y la industria a la que pertenece. Por ejemplo, en una empresa u organización industrial -incluso en bancos-, predominan personas de mediana edad. Eso no sucede en las empresas de tecnología y servicios en general, en donde la tendencia está sesgada hacia las nuevas generaciones. "Esto se debe a múltiples factores, dentro de los cuales podríamos mencionar la tecnología informática, las tendencias de consumo y los costos laborales, entre tantos otros", refiere Büchner.

Desde luego, todos estos rasgos son esenciales para una gestión multigeneracional del talento. Está demás decir que el talento está por sobre las generaciones. (Lea también: Cómo trabajar con Millenials)

Riesgos

Siempre, cuando se trabaja con el concepto de generaciones, el riesgo es el de estereotipar y no considerar a cada persona como única. "El sesgo más común es liderar y gestionar la organización desde el paradigma de la generación, las pautas e intereses propios (el contrato psicológico de uno mismo) y no desde las necesidades de los otros", advierte Adrián Büchner.

Por otro lado, reprimir y no escuchar las ideas de los más jóvenes es un error común cuando se alterna con generaciones más recientes. Guillermo Winter manifiesta que esta actitud puede desalentar la motivación y ocasionar desinterés en continuar trabajando en la organización. Por eso, más bien recomienda motivarlos a participar y, también, a valorar la trayectoria de los ejecutivos más experimentados.

Fuente:educamericas