Onboarding: el fin de la inducción de tres días

La inducción dejó de ser un proceso fugaz en las empresas, para convertirse en un programa extenso, que comprende a toda la organización, implica entrenamiento y ,sobre todo, busca retener al talento. A continuación sepa qué se está haciendo.

Nadie duda que el talento es uno de los mecanismos de diferenciación de las empresas en el actual escenario económico. Retener, por lo tanto, es clave. Eso sí, ya no vale intentarlo a través de los clásicos esfuerzos como el aumento de sueldo, y las organizaciones están en busca de iniciativas que les permitan diferenciase del resto. Esto, mediante programas de onboarding, que se caracterizan por ser más extensos y profundos.

Si bien aún se lleva a cabo la conocida inducción -donde se le da a conocer la empresa a grandes rasgos al recién ingresado- se comenzó a profundizar todavía más con aquellos jóvenes ejecutivos que por primera vez llegaban y que presentaban altas posibilidades de ascender a rangos directivos. Ya no sólo se trata de entrenarlos de forma superficial, sino que intentar retenerlos por medio de un sistema que contempla participación en talleres y mesas redondas, presentación de los jefes de las áreas, y capacitación.

Andrés Hatum, profesor de la IAE Business School, recuerda haber hablado con el viceprensidente de Recursos Humanos (RR.HH.) de la marca de cosméticos L'Oreal, donde llevan a cabo, a su juicio, un ejemplar programa de onboarding, el ejecutivo le dijo que el foco de esta práctica era retener a los ejecutivos al menos por cinco años. Sin embargo, Hatum le aseguró que eso era bastante complejo, porque los profesionales generalmente rotan cada dos años, pero el vicepresidente le aseguró que la finalidad era contrarrestar esa cifra. Este programa se diferencia del resto, pues se extiende por dos años, en que acompañan al profesional un grupo conformado por el jefe directo y el encargado de RR.HH., además de entrenarlo y hacerlo participar en mesas redondas, entre otras actividades.

Lo mismo que realizan otras firmas como las multinacionales Philips, Tata Consultancy Services (TCS) y Movistar en Chile. En general, se trata de iniciativas que llevan bastante tiempo implementándose, pero que varían en su profundización. Tanto en Philips como en TCS todos los que ingresan a la compañía participan en este programa, en que varía el contenido según el cargo que desempeñarán, donde se les da a conocer la cultura de la empresa, visión, misión y valores. Particulamente en TCS además de tener plataforma online para los asociados, llevan a las oficinas centrales de India a ciertos profesionales, según su nivel en la organización.

“Los beneficios que tiene un excelente programa de onboarding, es el tener un empleado que puede desempeñar al 100% su trabajo, desarrollando su potencial desde el inicio del trabajo, lo cual te lleva a tener un empleado altamente motivado que produce excelentes resultados”, dice Carlos de Silva, director RR.HH. de Philips.

En Movistar en Chile se entrega apoyo a los que se van integrando a la compañía, a través de talleres que varían en tiempo y contenido, pero donde lo fundamental es que los profesionales cumplan ciertos procesos dentro del programa. A esto se agrega una Ecuela de Liderazgo, que funciona desde 2012, donde participan directores, gerentes, jefes de área y supervisores, los cuales necesitan de apoyo para dirigir eficazmente a sus equipos. Ellos cuentan con accesibilidad a foros y biblioteca donde pueden hallar material y herramientas para este fin.

Los 90 días

Se afirma que durante los primeros 90 días de trabajo de un profesional se puede sembrar, por decirlo así, la semilla de la retención. Lo cual es clave para asegurar que la persona se comprometa con la organización. Incluso, varios estudios afirman que el primer año es crucial, pues 86% de los empleados decide durante los primeros seis meses dejar o no la compañía.

“En el caso de TCS, el beneficio es que la persona a lo largo del proceso termina incorporando aspectos culturales de la organización, que luego van internacionalizando a medida que desarrollan su carrera profesional”, dice Carlos Stella, director de RR.HH. de TCS América Latina.

Pero no en todas las empresas aprovechan este periodo, que vale tanto si se trata de una movilidad interna como externa. Así lo constató SommerGroup International Search mediante un sondeo a 111 ejecutivos, con el objeto de conocer qué clase de apoyo han recibido los profesionales al ser promovidos o al asumir un puesto en una nueva empresa. Se concluyó que 78% de los ejecutivos declaró no haber recibido un apoyo planificado al asumir un nuevo cargo. Los encuestados se mostraron más pesimistas: 40% afirmó que fue deficiente y 38% regular, mientras que 16% dijo que fue bueno y 6% excelente.

“El onboarding permite comprender que la transición va más allá de la habitual inducción. Contempla un proceso en el que se requiere abordar de manera planificada y customizada una serie de variables, sin asumir supuestos de éxito, y porque el contexto, es decir, la cultura, situación del equipo, stakeholders, estilos de liderazgos, nivel de relacionamiento, entre otros, serán probablemente muy nuevos”, explica Paulina Del Rio, directora de Onboarding de SommerGroup.

Para otros, como Lucas Canevaro, director de Michael Page, esta clase de programas se extienden más allá de las simples inducciones, porque “se cree en principio que para retener a los empleados se debe recurrir sólo al aumento de sueldo, pero cuando estos van creciendo en la empresa, por lo general buscan otros beneficios como seguros, educación para los hijos, entre otros”. De ahí entonces que a la capacitación a largo plazo se sumen otro tipo de iniciativas, las que Canevaro considera haber visto en mayor medida en las organizaciones de consumo masivo.

El profesor Hatum explica que en algunas empresas el equipo de las áreas de RR.HH., a cargo de la búsqueda y retención de talento, está cambiando. “Bastante gente de Márketing está integrándose en estos programas que atraen profesionales, sobre todo a los más jóvenes. Ellos aportan en crear simulaciones que permiten a los postulantes conocer qué pueden llegar a ejecutar en la compañía. Entonces se juntan dos áreas para un mismo proceso”, explica Hatum.

Fuente: AmericaEconomia.com