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Reconocer el valor de la gestión del personal

  • Published in Top Management

liderazgopiecitasEn los albores de la crisis financiera, los presupuestos departamentales se designaban de acuerdo al retorno de inversión. Para los departamentos de RR.HH., cuantificar el valor económico del management de personal resultaba una tarea complicada.

Sin embargo, este no es el tiempo para que las compañías escatimen en la inversión en sus trabajadores. Bajo la presión de la globalización, la creciente escasez de talento, y una relación empleador-empleado constantemente puesta en tensión por las presiones económicas, las compañías deben -hoy más que nunca- considerar su capital humano como una posesión valiosa, merecedora de inversiones continuas.

Existe otra razón de peso para mantener el compromiso de invertir en el personal: las compañías que lo hacen cosechan mejores resultados económicos. Aquellas que sobresalen en el desarrollo del liderazgo, el management del talento, y el management de resultados contemplan ingresos y ganancias sustancialmente mayores. En el caso de estas compañías que dedican capital al desarrollo de su capital humano, ¿cuál es la naturaleza del vínculo entre esta práctica y sus buenos resultados? ¿Qué es lo que están haciendo bien?

The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of People Management Associations (WFPMA) condujeron recientemente un estudio para probar la relación directa entre el manejo del personal y sus capacidades y los resultados financieros. Se consutó a 4.288 managers de RR.HH y de otras áreas acerca de la actual situación de sus RR.HH. y los desafíos que enfrentaban, así como las estrategias y acciones con los cuales pensaban enfrentar estos retos, además de las dificultades previstas en cuanto a atraer, manejar y desarrollar a su gente.

Al tomar en cuenta los hallazgos resultantes de nuestras entrevistas a ejecutivos de negocios líderes y de RR.HH. de todo el mundo, nos enfocamos hacia tres de los principales seis temas identificados: desarrollo de liderazgo, management del talento, y el management de los resultados y las recompensas.

Estos tres tópicos engloban más -y mayor variedad – de las actividades del management del personal, por tanto le ofrecen a las compañías más posibilidades de impulsar su ventaja en el rendimiento. Los resultados de la investigación cuantitativa confirmaron la importancia de estos tópicos, revelando diferencias significativas entre las acciones concretas llevadas a cabo por compañías de alto rendimiento en comparación con otras de bajo rendimiento.

La capacitación del empleado es parte del rol de líder

Las compañías de alto rendimiento reconocen que el liderazgo es más que sólo guiar el negocio. Se trata de nutrir, energizar, y desafiar a la gente que ayuda a hacerlo funcionar -y que a la larga lo mantiene competitivo. Para mantener el éxito, una compañía necesita líderes que se interesen por el desarrollo de su personal, líderes que entiendan que la construcción en la organización de una estructura de superación profesional debe ser algo que beneficie no sólo a los ejecutivos top sino a todos aquellos cuyas contribuciones son esenciales para el futuro de la compañía. Específicamente, ¿qué hacen distinto las compañías de alto rendimiento?

- Estas se inclinan 1,5 veces más por un modelo de liderazgo que describa las contribuciones y los comportamientos esperados de los empleados, los cuales estarán anclados en los valores de la compañía. Este tipo de modelo va más allá de los clichés, ofreciendo un grupo de principios según los cuales tomar decisiones y actuar. Esto inspira a los líderes en su labor diaria, y también a aquellos que tienen madera para llegar a serlo.

- El modelo de liderazgo guía la selección del talento y las decisiones sobre los ascensos con una frecuencia que supera en 1,7 veces a las compañías de bajo rendimiento. En las mejores compañías, el sistema de management de resultados está atado a su estrategia de negocios y también incluye objetivos de liderazgo y actividades de desarrollo del talento. Los managers, en tanto, son promovidos en base a su rendimiento individual tanto como por cómo guían la capacitación del talento a su cargo. Ambas cuestiones -rendimiento individual y facilitar la superación de los colaboradores- están vinculadas a la estrategia y los objetivos de la compañía.

- Hacen de la planeación del liderazgo una parte integral de sus esfuerzos por la superación del personal, con una frecuencia 2,2 veces mayor que las compañías de bajo rendimiento. Asegurar la sucesión del liderazgo es visto como una práctica que debe ser constante, no como un esfuerzo ocasional en la estrategia de rotación de los trabajadores. La división que establecen de su fuerza laboral, desde los líderes hasta los novatos, en familias laborales y a partir de eso conducen análisis de oferta y demanda a largo plazo, los cuales usan para planificar acciones concretas para su reclutamiento y entrenamiento de personal, tanto como de su desarrollo.

- Hacen depender el desarrollo de carrera y la compensación a los líderes de los esfuerzos de estos por facilitar el desarrollo de su personal, esto 3,4 veces más que otras compañías de bajo rendimiento. Las compañías de alto rendimiento no relegan el desarrollo de su personal únicamente al departamento de RR.HH. De hecho, los líderes son la primera línea impulsora de la capacitación del talento, ya que ellos están mejor posicionados para observar a la gente en acción e identificar el talento, y por tanto formarlo, inspirarlo y potenciarlo. También están en mejor posición para cultivar en su labor diaria de liderazgo las cualidades valoradas por la compañía -que son las necesarias para su éxito en este siglo XXI, tales como el tipo de liderazgo adaptable que se encuentra en las compañías mejor administradas. Según Jordi Gaju, gerente de desarrollo del retailer Falabella, “cada jefe debe convertirse en un manager de RR.HH.” Para asegurarse de que los líderes asuman esta responsabilidad, las compañías de alto rendimiento hacen depender el avance en la carrera, los bonos, y otras recompensas de su desarrollo de actividades de apoyo a la superación del personal.

Management del talento proactivo

La excelencia en un área crítica de RR.HH. no compensará por las dificultades en otra. Una marca posicionada y atractiva puede ayudar a captar el talento, pero no será suficiente para retenerlo. Las compañías de alto rendimiento lo entienden muy bien, y por eso se distinguen del resto en sus grandes esfuerzos en el desarrollo del talento.

Estas compañías saben, por ejemplo, que la escasez de talento es un riesgo latente, y por tanto reconocen la importancia de construir -más que simplemente comprar- su talento. Conscientes de la urgencia que representa el tema de la menor disponibilidad de talento, las compañías de alto rendimiento también aceleran el proceso de superación profesional de su personal todo lo posible.

De acuerdo al estudio, las mejores compañías capitalizan de un amplio conjunto de estrategias, iniciativas, metodologías y programas que aseguran poder disponer del talento necesario, tanto en el momento presente como en tiempos futuros.

Estos esfuerzos incluyen:

- Las compañías de alto rendimiento tienden a atraer trabajadores internacionales 1,8 veces más que las demás compañías. Lo hacen así porque reconocen la relevancia estratégica y práctica de diversificar la base del talento. En tanto las operaciones y clientes leales y potenciales de las compañías se globalizan cada vez más, disponer de talento local que comprenda los mercados locales es lo que puede dar a las compañías la ventaja competitiva a largo plazo. Además, este interés por talento internacional se expresa por empleados de todo tipo de experiencias. Estas compañías son 40% más activas en cuanto al manejo por líderes senior de una base de talento internacional.

- Las compañías de alto rendimiento se inclinan a facilitar e implementar programas de desarrollo tanto para un talento “emergente” como ya “entrenado”, y eso lo hacen entre 1,4 a 2,7 veces más que las otras.Trabajan activamente para balancear y retener el talento existente en ambos extremos de la cadena de desarrollo. Sistemáticamente se definen requerimientos de capacitación para empleados de alto potencial, por ejemplo, se mantiene una lista de tareas diseñadas para ayudar a entrenarlos. Incluso, la definición de “talento” que aplican es mucho más abierta -no sólo se identifica el potencial emergente sino que se busca y se nutre a un grupo de colaboradores diverso que se complemente con aquellos trabajadores de gran experiencia y capacitación- más que simplemente un manager rastreando a los mejores candidatos.

Las mejores compañías capitalizan de un amplio conjunto de estrategias, iniciativas, metodologías y programas que aseguran poder disponer del talento necesario, tanto en el momento presente como en tiempos futuros.

- Las compañías de alto rendimiento tienden a ofrecer oportunidades de capacitación y avance de carrera con etapas mucho mejor definidas, entre 1,7 y 2,1 veces más que las demás. Suelen ofrecer un menú de oportunidades tanto a nivel horizontal que vertical. Al hacerlo, mantienen a los empleados satisfechos, y profesionalmente plenos, en tanto se ayudan a sí mismas a retener ese talento necesario para sostener su éxito en el largo plazo.

- Las compañías de alto rendimiento superan en 2,9 veces a su competencia en el ofrecimiento al trabajador de un cambio de contenido laboral. Más aún, la principal razón para este cambio de puesto de trabajo es el desarrollo y entrenamiento del personal, a diferencia de las compañías de menor rendimiento que cuando lo hacen suele ser para suplir vacantes. Para las mejores compañías, estimular el desarrollo individual de sus empleados, mediante su relocalización en otros roles y la rotación laboral es una forma de reconocer que más allá de la estabilidad en el puesto de trabajo y el salario, los empleados de hoy buscan una experiencia laboral más estimulante y plena, que incluya la oportunidad de crecer profesional y personalmente. En particular, aquellos empleados de la llamada “generación milenio” tienen mayores expectativas y están mucho más dispuestos a abandonar a los empleadores que no sean capaces de satisfacerlos. Como dijo un vicepresidente de RR.HH. de una gran compañía de medios, “creemos en que al crear un ambiente estimulante y dinámico que apoye el crecimiento individual estamos generando un entorno mucho más comprometedor de trabajo que si fuera puramente orientado a las ganancias”.

Puestos en perspectiva, los hallazgos del estudio confirman lo que sondeos a empleados ya han dicho: un conjunto variado de actividades y programas de desarrollo de talento es una razón fundamental para que la gente se quede con su empleador -la compensación económica no lo hará por sí sola.

Management de resultados y recompensas: normas claras e incentivos más precisos

Varias de las compañías de alto rendimiento hacen depender los bonos u otros incentivos destinados a sus managers de los resultados de estos y sus unidades de negocio, con tal de asegurar que los managers estén alineados con la estrategia y objetivos de la compañía. Pero estas compañías también saben que el management de resultados va más allá de asegurarse de este alineamiento del manager y sus colaboradores. Entienden la importancia de un sistema de management de resultados bien construido y balanceado. Para estimular, y sostener, el rendimiento excelente de los empleados las compañías necesitan crear e implementar los incentivos adecuados. En este sentido, desarrollar una cultura de la meritocracia es clave. Las mejores compañías reconocen el valor de lo justo, transparente, y recompensan sistemas que promuevan esa cultura.

- Tienen normas claras que guían el rendimiento, y eso sucede 2,6 veces más frecuentemente que en las demás compañías. Los empleados entienden claramente qué se considera un rendimiento superior y, de forma justa y clara, también identifican lo inaceptable. Un sistema de management de resultados demasiado complicado u oscuro puede interferir en el compromiso del empleado. Las organizaciones que no definen qué es un comportamiento o resultados inaceptables -y por tanto sorprenden a sus empleados cuando toman medidas en represalia- puede poner en riesgo la buena voluntad del trabajador tanto como dañar la reputación de la compañía. Aquellas organizaciones que no explican claramente su sistema de recompensas están afectando la cohesión de su fuerza laboral y arriesgando la pérdida de un talento valioso.

- Las compañías de alto rendimiento se rigen por estándares globales de management de resultados, 2,2 veces más frecuente que las otras. Aunque muchos departamentos de RRHH ofrecen lineamientos sobre estándares de rendimiento a sus organizaciones, las unidades de negocio siguen una guía de sus propios estándares. En las mejores compañías se usan sistemas y métodos novedosos y se aseguran de que estos sean adoptados íntegramente.

En todas las actividades observadas, las compañías recompensan el buen comportamiento, no solamente los resultados, en mayor medida de lo que lo hacen las compañías de menor rendimiento. Mientras las mejores invierten más en los sistemas de management de resultados, pero no se atascan en los procesos. Evitan de hecho los procesos burocráticos que sólo logran empeorar problemas. Las compañías de alto rendimiento ponen énfasis en recibir feedback y mantenerse abiertas a los debates, al igual que estimulan con frecuencia espacios informales de crítica. Todo esto tiene el beneficio añadido de motivar a los empleados.

Esta es un fragmento del estudio conducido por el BCG "Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability, de los autores Rainer Strack, Jean-Michel Caye, Carsten von der Linden, Horacio Quiros, y Pieter Haen.

Fuente: AmericaEconomia.com

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