Problemas en proyectos: el rol del Project Manager

Se dice que hay tres clases de causas para los problemas en los proyectos: defectos de estimación, defectos de ejecución, y causas de Dios (pasa algo que nadie pudo haber anticipado).

Discutiendo esto con un colega, me comentó que también reconocía tres causas: defectos de estimación, debilidades de negociación, y defectos de ejecución. Me parece que mi colega tiene parte de razón, pero que además, hay causas de Dios dentro de cada una de las tres suyas.

Ahora bien, ¿a qué le llamamos problema en un proyecto? Percibimos como problema la ocurrencia de algo diferente a lo esperado, por ejemplo: una falla detectada en un control de calidad, un hito no cumplido en fecha, la detección de que no se alcanzará algo comprometido, y un costo mayor del presupuestado

Según el diccionario, problema es una cuestión que se trata de aclarar, un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin, y el planeamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos. Los casos de arriba encajan bastante bien en estas definiciones, salvo que rara vez contamos con métodos científicos para resolverlos, y sólo las organizaciones muy maduras cuentan con métodos claros para hacerles frente.

Tal vez esta realidad sea la fuente de las discusiones que surgen cada vez que se presentan esos problemas, y nos encontremos con cuestionamientos recurrentes, como: ¿otra vez nos pasa esto? ¿cómo no nos dimos cuenta antes? ¿es que nunca aprendemos de nuestros errores? ¿quién es el responsable? ¡hasta un niño lo hubiera hecho bien!

Los Project Managers, si el problema no los saca del proyecto, primero ponen foco en reparar lo que salió mal, después buscan formas de evitar que vuelva a ocurrir durante el proyecto, y difícilmente llegan más allá. Sin embargo, las organizaciones deberían ocuparse de ir más allá. Deberían preguntarse por qué se repiten cosas similares proyecto tras proyecto.

Una de las reglas en calidad que se conoce como 85/15 dice sintéticamente: el 85 por ciento de los problemas son responsabilidad de los gerentes (todos, no sólo los de proyecto) y sólo el 15 por ciento son responsabilidad de los que realizan el trabajo directamente.

En este contexto, es también conveniencia de los Project Managers analizar las causas de problemas que no están estrictamente dentro de su proyecto en ejecución, y ayudar a diagnosticarlas y resolverlas. Esto debería ser parte de evitar que los problemas vuelvan a ocurrir en sus futuros proyectos. Pero no es fácil ser escuchado en ámbitos donde uno tiene escasa autoridad. Estos esfuerzos son tenues y poco frecuentes, por lo que las organizaciones tardan en madurar y persisten en ver a los Project Managers como responsables exclusivos de los problemas de los proyectos.

¿Qué pueden hacer los Project Managers en este contexto? Creo que deberían evidenciar las causas de problemas de las dos primeras categorías que mencionaba mi colega: defectos de estimación y debilidades de negociación. Las estimaciones suelen ser exageradamente imprecisas y teñidas de política, y las negociaciones suelen impulsar cambios hacia riesgos exagerados. La paradoja es que mientras la organización no aprenda a identificar y resolver los problemas dentro de estas dos categorías, será virtualmente imposible que los Project Managers consigan buenas ejecuciones.

Además, hay otros aspectos que frecuentemente requieren mayor madurez en las organizaciones, como por ejemplo la capacitación del personal de los proyectos, y la nivelación de autoridad entre los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales, por nombrar sólo dos. También en este sentido los Project Managers deberían ayudar a identificar y resolver debilidades.

La tarea no es sencilla, y sin dudas es discutible. No me acepte. Reflexione, y concluya si tengo razón.

Fuente: Orlando Marone