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Cuando la excelencia se convierte en un problema

  • Published in Top Management
Mientras los profesionales estén más seguros de sus habilidades y capacidades dejan de tomar precauciones al respecto. Foto:audistico.es

Ryujiro Takami tenía sólo 23 años de edad y menos de un año de experiencia en su nuevo empleo: era el conductor del tren de Japón. La mañana del 25 de abril del 2005, mientras esperaba que los pasajeros abordaran el convoy, un retraso de minuto y medio lo tenía con los nervios de punta.

Le esperaba su segunda amenaza del mes, que aseguraba una multa o su despido; así que para ganar tiempo aceleró, descarriló el tren y con él murieron más de cien personas.

La empresa del ferrocarril, West Japan Railway Company, tenía una política de sanciones muy estricta. A toda costa buscaba mejorar la efectividad y la puntualidad en su servicio sin darse cuenta de que ponía en riesgo la seguridad de sus pasajeros y empleados. La paradoja es que cuanto más trató de acercarse al “sol de la excelencia”, más cerca estuvo de la catástrofe.

La historia de esta tragedia refleja los elementos patológicos de la “república empresarial de la incompetencia en la que vivimos: impaciencia, estrés, miedo, control organizativo y falta de control personal; cumplimiento de reglas a rajatabla, dilución de culpas y responsabilidades; la histeria organizativa y la pérdida del significado real de la satisfacción del cliente”, explica Gabriel Ginebra, filósofo y doctor en organización de empresas en su libro El Japonés que estrelló el tren para ganar tiempo.

Ginebra ejemplifica con una serie de accidentes que mientras los profesionales estén más seguros de sus habilidades y capacidades dejan de tomar precauciones al respecto.

“Para influir y poder evitar catástrofes producidas por competentes reunidos, es necesario difundir en la organización el espíritu crítico”, lo que significa aceptar que todos se pueden equivocar en cualquier momento y que —de hecho— se equivocan cada día más de siete veces, de tal manera que “tomar conciencia de la propia vulnerabilidad proporciona fortaleza.

Y, por el contrario, la conciencia de invulnerabilidad es un peligro, tanto para cada persona individual como para nuestras organizaciones”.

Con esta actitud y con las reuniones o actividades que no concretan resultados, las organizaciones se vuelven empresas barrocas: en lugar de atender los problemas o situaciones directamente, generan otras actividades que abordan el asunto indirectamente.

Por ejemplo, la actividad es ejecutar un programa de motivación para los empleados y puede dividirse en un proceso de tres pasos: planificar el programa, ejecutarlo y revisar sus efectos. Sin embargo, la cadena de actividades puede ampliarse consumiendo tiempo y esfuerzo valiosos para la empresa.

El autor asegura que creerse competente nos hace más incompetentes, mientras que aceptarse como incompetente nos permitirá dirigir nuestro camino hacia la sabiduría posible.

Management en bajas

Gabriel Ginebra aboga por un management opuesto a una dirección omnipotente y omnisciente que aspira a saber y a controlarlo todo:

-Un management incompetente tiene grandes aspiraciones, pero asume sus pequeñas miserias como el cansancio y la pereza que provoca el trabajo cada día.

-Un management pacífico va a su ritmo, no se alarma ni emociona excesivamente; tiene paciencia. Se propone objetivos sencillos y alcanzables.

-Un management a la contra no se basa en el principio de buscar la excelencia, sino en el de alcanzar la suficiencia.
-Un management en minúsculas no grita ni levanta la voz porque está cerca de la gente. Prefiere utilizar palabras sencillas como “jefe” en lugar de líder y “ventas” en lugar de “marketing”.

Fuente:Gestión.pe

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