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¿Cómo vencer el "síndrome del desenganche"?

  • Published in Top Management

desmotivación laboralPuede que llegue un momento en el que usted ya ni se acuerde de las dificultades que pasó para encontrar el trabajo que tiene ahora.

Y, probablemente, ni siquiera le importe lo duro que puede ser para usted el mercado laboral... Tarde o temprano, hasta la satisfacción por el hecho de tener un empleo puede convertirse en hastío y depresión.

Quizás a esta altura, forme parte de una tribu muy particular, la de los desenganchados de su trabajo, profesionales desconectados emocionalmente de sus puestos y con una predisposición cada vez menor a ser verdaderamente productivos.

En declaraciones con Expansión.com, Montse Ventosa, fundadora de Truthmark, apuntó que el concepto de engagement se tradujo tradicionalmente como "compromiso", aunque esa traducción es incorrecta: "Compromiso en inglés es commitment y es sólo uno de los componentes del engagement, que implica sentirse motivado e implicado emocional y racionalmente. Esta parte más racional puede ser la que corresponde al compromiso".

Ventosa aseguró que la palabra correcta es "enganchar", y habló de "enganching": "Es la motivación llevada al extremo, cuando a alguien le preocupa de verdad su empresa y dar lo mejor de sí mismo, voluntariamente, por propia elección. La persona casi se extralimita en sus funciones para trabajar de forma excelente. Es hacer un buen trabajo cuando nadie lo ve".

Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter, aseguró que "en un entorno en el que hay que hacer mucho más esfuerzo con menos empleados, se necesita que las personas se queden, pero que permanezcan ilusionadas, satisfechas y enganchadas con el proyecto de la empresa. Si no es así no podrán ilusionar a los demás ni aportar lo mejor de ellas mismas. Y esto es esencial, porque nuestros próximos retos son trascendentales para el futuro".

Ventosa consideró que "la falta de motivación y "enganching", que es algo muy intangible, tiene un impacto visible tanto en la organización como en la persona. En un informe que el Gobierno británico encargó a un grupo de expertos sobre el engagement en Reino Unido, se identificó que el coste para la economía británica por baja productividad causada por una falta de engagement era de 60 billones de libras, así como el número de días de baja, que pasaba de dos a seis en el caso de los desencantados".

Recuperar a las personas

Cualquier empresa tiene la obligación de facilitar los medios para que sus profesionales puedan poner en marcha todo su potencial, pero la felicidad en el trabajo es algo relativo, y no depende de la organización.

No es la compañía la que debe buscar la felicidad de los empleados, porque ésta es una tarea de cada profesional. De todas formas, cuando se detectan los síntomas que provoca el síndrome del desenganche hay que actuar para recuperar la ilusión de los mejores y lograr que vuelvan a sentir orgullo de pertenencia.

Al respecto, Muro afirmó que es necesario hacer que las personas se sientan estimadas, "que aprecien que la empresa aporta valor a sus vidas profesionales y personales, y que su esfuerzo tiene sentido".

En demasiadas compañías, enfrascadas únicamente en los resultados, los números y las decisiones, perdieron contacto con la realidad humana del día a día del trabajador. José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, coincidió en que la mayoría de organizaciones "son incapaces de gestionar el uno a uno, no saben cómo hacer que el profesional se sienta a gusto. Hay una evidente incapacidad de escuchar, de entendender, de intimar profesionalmente y de abrir espacios de conversación".

Cuando la gente se da cuenta de que no está en el lugar adecuado, los individuos que se sienten maltratados optan por abandonarse o irse. Gasalla opinó que "hay que dedicar más tiempo y más conciencia. Se debe poner más atención. Es necesario gestionar los pequeños detalles, y las políticas de recursos humanos generalistas no tienen en cuenta los detalles subjetivos.

El engagement es un paso consecuencia de la automotivación, y aquí se presentan tres factores críticos: que lo que hago tenga sentido más allá de la remuneración; que tenga autonomía; y dominio de aquello que hago".

Muro coincidió en que "el valor para los profesionales clave no está sólo en el dinero, sino en los hechos concretos que demuestran la capacidad de una empresa y sus directivos para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. Por ello, temas como la calidad de trato y de dirección, un buen clima laboral, sentirse parte de un equipo o propiciar la conciliación de la vida personal y profesional, no son sólo un discurso social, sino una verdadera herramienta de gestión y motivación, un objetivo del liderazgo".

Ventosa recordó que en los tiempos de prosperidad "se intentaba una vía rápida para motivar: crear super lugares de trabajo, con todo tipo de beneficios (desde masajes a salas de relajación y hasta toboganes). Contar con un entorno laboral saludable es importante, pero no se trata de hacer grandes inversiones que crean un falso engagement".

Además, la experta afirmó que es precisamente en los malos tiempos cuando se debe hacer el gran esfuerzo de motivación: "La cuestión es cómo motivar cuando las soluciones disponibles y el conocimiento existente son del siglo XX y los problemas son del siglo XXI; cuando no hay una fuente de conocimiento fiable, válido y objetivo que nos diga cómo motivar de verdad a las personas, cómo conseguir su engagement sin que implique un coste desorbitado y no sirva para nada".

Ventosa concluyó que "las compañías deben ser conscientes de que motivar y enganchar a las personas es también importante en la era de la escasez, cuando no es posible invertir en este tipo de prácticas y políticas. Ninguna organización puede permitirse el lujo de decir 'ahora no es el momento para esto', pensando en que sólo cuentan los resultados".

Cualquier empresa tiene la obligación de facilitar los medios para que sus profesionales puedan poner en marcha todo su potencial, pero la felicidad en el trabajo es algo relativo, y no depende de la organización.

El presidente de Otto Walter insistió en que "hay que cuidar al equipo, mantener la energía, y en los días en los que no hay muchos argumentos para motivar, cuidarse de no desmotivar por torpeza. Y no hay recetas mágicas y únicas para esto. Hay que entender y cuidar en lo posible las necesidades individuales de cada uno. Hoy es muy importante atender a las personas. Ocuparse de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados es parte del valor que aporta una empresa a su gente".

Lo que de verdad engancha

Al preguntarse qué es lo que más influye en las ganas que uno tiene de realizar un buen trabajo Montse Ventosa, remarcó que una de las primeras cosas que llama la atención es que el engagement rating en España se cifra en un 48%, un porcentaje mejor que el de países como Reino Unido (30%, según el informe McLeod) o Estados Unidos, también del 30%.

Pero hay otros factores impulsores, que surgen de una investigación realizada en el Panel Truthmark sobre veinticinco empresas, en el que se recibieron 7.700 encuestas y se analizaron 32.000 ideas: El sueldo es la base, pero un 41% de los encuestados afirma que se iría de su empresa para buscar un mejor proyecto del que formar parte y con más responsabilidades. Los beneficios sociales son lo menos valorado, sólo con un 6,6 sobre 10, mientras que lo más apreciado es el ambiente de trabajo, las relaciones y la buena armonía, con un 8,6; seguido de la posibilidad de equilibrar su vida personal y profesional, con un 8,4; y la relación con el jefe, con un 8,1 sobre 10.

El foco para crear un entorno que enganche está en asegurar que las personas cuenten con la flexibilidad necesaria para responder a sus necesidades fuera y dentro del trabajo, y con un clima laboral que facilite la colaboración, con buenas relaciones y no con super instalaciones.

Ventosa aseguró que "el engagement no se compra con dinero. El de verdad, el sostenible y el que dura en situaciones difíciles es el engagement orgánico, que se estimula cuando las personas creen en su empresa y en su marca, y cuando la compañía confía también en ellos. Es necesario que haya bidireccionalidad y los profesionales sientan que se confía en ellos, dándoles responsabilidad e implicándoles en las decisiones".

El problema de los que se quedan

Se habla mucho de la fuga del talento, de la gente buena que se va de las empresas, pero Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, afirmó que "se habla poco de la otra fuga del talento y energía, mucho más crítica. Hay empresarios y directivos que temen que se desmotiven los mejores, que se desenganchen del proyecto y se vayan. El gran drama que tienen es más grave. El verdadero problema es que la mayoría de la gente que hay en la empresa esté desmotivada y desenganchada".

Muro opinó que hoy, con los niveles de desempleo existentes, es muy difícil renunciar y la gente aguanta como nunca, pero considera que "la cuestión no radica en que sigan yendo a trabajar, sino que vayan sin ganas, sin fe y sin motivación alguna. Es como no tenerlos, porque no tienes su talento ni su entrega. Si los profesionales no se sienten considerados, bien tratados y no ven sentido a lo que hacen, pierden la ilusión, y ésta es la gasolina del talento. Sin ella, la experiencia, el entusiasmo y la inteligencia rinden muy por debajo de su potencial".

Fuente:Iprofesional

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