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Cómo desenmascarar a los empleados indeseables

  • Published in Top Management
Algunos los profesionales cambian su actitud cuando se incorporan a un puesto o ascienden. Foto:images1.wikia.nocookie.net

¿Cómo reaccionarías si en una entrevista para acceder a un empleo o conseguir un ascenso tu interlocutor intenta hacer una raya con su bolígrago en tu impoluta camisa blanca?

Observar la reacción del candidato ante un comportamiento tan inesperado es el objetivo de este ataque, que algunos profesionales utilizan para desenmascarar a los empleados en apariencia inofensivos. Una especie de doctor Jekyll y mister Hyde que si no se ve venir o no se gestiona bien, se convertirá en una amenaza para el trabajo en equipo y para los resultados de negocio.

El debate. Ray Human Capital y cut-e han lanzado una solución al mercado que trata de objetivar la integridad de los candidatos y empleados, y predice conductas contraproducentes. El fin último es identificar a quien trabaja en la empresa. Andreas Lohff, fundador de cut-e y consultor en psicología empresarial, identifica algunos comportamientos, que no son más que reacciones humanas ante situaciones críticas, como la distracción, la ambigüedad o el oportunismo.

También menciona el aburrimiento y la indiferencia que «conducen a bajos niveles de participación que, a largo plazo se traduces en un mal rendimiento. Asimismo, puede causar problemas en términos de mobbing o acoso, ambos asociados a problemas de salud, y a acciones legales contra el empleador».

Las empresas saben que corren riesgos a la hora de seleccionar a un desconocido para un puesto. Tampoco conocer su trayectoria profesional garantiza al cien por cien su eficacia para encarar un ascenso. El análisis de las competencias continúa siendo la asignatura pendiente en nuestro país.

Un informe de Ray Human Capital confirma que sólo el 41% de las compañías utiliza estas prácticas de evaluación, frente al 64% de otros países de Europa y Norteamérica. Otro estudio de Hudson revela que los cuestionarios de personalidad, test de razonamiento y ejercicios de simulación se utilizan con menos frecuencia, a pesar de que son más predictibles.

Cara a cara. La entrevista personal, cara a cara, sigue siendo la herramienta más potente para identificar al mejor candidato. A lo largo de su carrera, Enrique Villa, socio responsable de Capital Humano de Deloitte, ha liderado numerosos procesos de selección y está convencido de que «las herramientas son muy útiles para discriminar a los candidatos en una primera fase, pero el contacto personal es básico y resulta definitivo en la decisión final».

Y entre los trucos para detectar comportamientos ante asuntos críticos propone poner al individuo en algún tipo de aprieto ante una situación ficticia o real que haya protagonizado a lo largo de su carrera. Fernando Guijarro, director general de gestión del talento de Hudson España, afirma que para no equivocarse además de las entrevistas biográficas y por competencias, «hay que pedir referencias y, por supuesto, evaluar al futuro empleado con herramientas contrastadas».

A prueba. El periodo de prueba es el salto definitivo al campo. Es ahí donde el empleado se la juega y el mejor momento para que, tanto la empresa como el equipo de trabajo en el que se va a incorporar el profesional, analicen si realmente es tan encantador como aparenta o un indeseable. Villa reconoce que «la mayoría de las compañías hacen un mal uso de esos seis meses en que se comprueba que el profesional es el adecuado. Pocas organizaciones designan a un tutor que realmente enfrente al empleado a situaciones críticas y evalúe su comportamiento.

Este periodo de tiempo está para eso, y parece más que evidente que las personas dan lo mejor de ellas mismas y, algunas esperan a conseguir un contrato para dejar ver su cara más amarga».

Las cosas claras. Otro de los errores más comunes que hace que los indeseables proliferen está relacionado con la cultura española. En opinión de José Luis Gugel, director general de Ray Human Capital, «lo normal es que nadie diga nada cuando un empleado no encaja». Gugel comenta con cierta ironía que en la mayoría de las entidades financieras los directores de oficina y sus equipos eran profesionales excelentes. Sin embargo, apunta que ahora esto está cambiando y las organizaciones trabajan por una gestión transparente de su talento apoyada en cuatro pilares: claridad, objetivos, feedback y compromiso y orgullo de pertenencia. «Si no se cubren esas facetas la gestión puede llegar a ser nefasta», sentencia.

La gestión. Si el profesional ha salido ileso del proceso –las pruebas de selección, la entrevista personal y el periodo de prueba–, pero al incorporarse al puesto su actitud amable de doctor Jekyll se torna mister Hyde, la organización y los propios empleados se enfrentan al desafío de tratar de paliar ese falso positivo. Gugel recomienda analizar los déficit y diseñar un programa de formación destinado reforzar esas lagunas.

Por su parte, Guijarro aconseja además «realizar un seguimiento profundo y ver la evolución. Si se corresponde con lo requerido el problema quedará solucionado, mientras que si el empleado no responde ante dicho plan, lo correcto sería tomar las medidas oportunas para una desvinculación de la compañía». Villa coincide en que un periodo de observación es necesario, «pero si la persona no se adata al puesto lo mejor es prescindir ella».

Fuente:expansion

 

 

 

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