Cómo debe ser un jefe para generar confianza

A través de la experiencia que mantuvimos con distintos grupos de personas, observamos el impacto que tiene la confianza en el vínculo y en el logro de objetivos.

Descubrimos que hasta los obstáculos más complejos se tornan más posibles cuando se siente que hay “otro” confiable y disponible al lado.

Saber que cuando las propias fuerzas flaquean, hay duda o inseguridad, hay otro que no va a utilizar esa información de mis flaquezas en mi contra sino más bien a favor, y que me ayudará a superarlas. A las personas les da confianza saber que hay "otro" tan confiable como uno mismo o más, de forma tal que esa creencia se convierte en una red de sostén, en todo momento.

A partir de esta premisa realizamos un muestreo con 200 líderes del mercado argentino, y encontramos que hablar de liderazgo efectivo es hablar de confianza, ya que ésta es un elemento clave en el ejercicio del liderazgo.

Para obtener resultados en momentos de grandes desafíos, es necesaria una dosis extra de emoción expansiva, que sólo la confianza puede otorgar. Pero la confianza es un valor muy preciado, y hay que poder sostenerlo. A lo largo del trabajo, nunca encontramos un equipo que, una vez dañada su confianza, pueda tener resultados sostenidos.

Analizando cómo entienden la confianza, el liderazgo y la lealtad, encontramos tres tipos de líderes.

Para un primer grupo, la confianza es un punto de llegada. Este tipo de líder está fuertemente motivado por el poder, y no ve a la lealtad como una cuestión. Considera que la confianza es construible. Su proceso de vincularse con los otros está dominado por los grises.

En cambio, para otros la confianza es el punto de partida. No es visualizada como un proceso de construcción, y por lo tanto no hay matices sino blanco o negro. La lealtad es una cuestión sine qua non, y lo opuesto de la confianza es la traición Este tipo de líder está fuertemente motivado por la filiación.

Cabe señalar que las organizaciones muchas veces sustentan un perfil de líder infalible, poco humano, inalcanzable, frustrante y con pocas posibilidades de modelar.

Hay unos pocos que se acercan a este modelo, y generalmente pagan un costo muy alto para sí mismos y la organización, a la que se le dificulta construir aprendizaje.

Con un modelo de liderazgo sustentado en la infalibilidad, se fomenta el ocultamiento de cuestiones como “no saber” o “no poder actuar”. El impacto de este tipo de modelo es el quiebre de la confianza. Cuando las prácticas están sostenidas en el ocultamiento, lo que emerge es un profundo quiebre en la confianza, que se instala en el sistema más allá de cada uno.

Encontramos un tercer tipo de líder, que también considera a la confianza como punto de partida. Pero su juicio al respecto es que la confianza es construible, en un proceso que tiene matices. “Depende de mí, me predispongo a confiar, me alejo cuando siento que alguien no es confiable”. Este tipo de líder está fuertemente motivado por el poder socializado. Acepta que lo opuesto a la confianza puede ser la traición, pero no actúa a partir de ella sino a partir de su propia elección.

Con la construcción de confianza es posible generar respeto y autoridad, pero un tipo de autoridad a largo plazo y sostenible, que difiere en gran medida de aquella basada en el temor que generan los líderes del segundo grupo mencionado (más cortoplacista y difícil de mantener en el tiempo).

Los líderes más competentes son aquellos que creen que es posible construir confianza y son capaces de hacerlo. Es decir que no sólo son capaces de elegir confiar, sino que también tienen la posibilidad de transformar su elección en acción concreta.

Fuente: Materiabiz.com