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Sindicatos 2011

Sindicatos

Management Journal entrevistó a los especialistas en Negociacion Gremial Dres. Drincovich y Cárrega. Con más de 30 años de carrera, Raul Drincovich, actualmente se desempeña como Gerente de Recursos Humanos en el Hospital Italiano de Buenos Aires, junto con el Dr. Enrique Carrega, socio del estudio de abogados Carrega & Asociados, respondieron a las preguntas de MJ sobre Sindicatos.

Management Journal.- Cómo hacen las empresas para no ver afectada su rentabilidad cuando tienen los porcentajes altos de su rentabilidad en salarios. ¿Cómo hacen para manejar esa dicotomía? Es decir, tenemos esta rentabilidad, pero se nos está yendo mucho en salarios.

Dr. Drincovich.- Es una pregunta interesante, porque el salario es parte del costo, es un costo ineludible. O sea, no podemos pensar en organizaciones donde no haya gente trabajando y tenga un salario.
Obviamente, hay empresas que tienen muy poca mano de obra y hay empresas que tienen muchísima mano de obra. En las empresas que tienen muy poca mano de obra el salario tiene un efecto sobre la rentabilidad muy bajo, por lo cual se pueden dar lujos. En las empresas de mano de obra intensiva es más complejo, porque tenés menos para distribuir entre mucha gente.
 El tema es que lo que se busca siempre es generar espacios de productividad más altos a través de descripciones de tareas nuevas, tratar de… La medida más sencilla en la que caen muchas organizaciones es la reducción de personal.
En realidad, lo que tenés que tener son dotaciones justas, una dotación exactamente necesaria para hacer el trabajo. Ni que te falte gente, donde la gente tenga que trabajar más o el doble, ni que te sobre gente, donde el trabajo está mal distribuido. Y esto requiere trabajos de ingeniería industrial en combinación con técnicas de recursos humanos que te permitan establecer la dotación exacta o necesaria para poder trabajar de una manera determinada a un costo razonable. Ese es básicamente el tema.

Dr. Cárrega.- Yo coincido con Raúl. Acá no pasa la variable por bajar los costos a partir de los recursos humanos, sino que tenemos que buscar otras variables en producción, en compras, en cómo se organiza la fuerza de ventas y demás para subir la rentabilidad, pero no a través de bajar la cantidad de empleados y sobrecargar a los que están. Además, lo importante es tener empleados bien pagos que trabajen contentos, que trabajen bien y que produzcan mejor.

Management Journal.- En una negociación, ¿cuáles son las claves a tener en cuenta desde la parte empleadora y desde la parte del empleado?

Dr. Drincovich.- Básicamente, la negociación es un juego, un juego de adultos, un juego que tiene que ser bien jugado y con las cartas suficientemente claras como para saber específicamente cubrir las expectativas.
En realidad, cuando nosotros empezamos a trabajar lo empezamos a hacer con expectativas que a lo largo de la vida laboral se van cumpliendo o no. Eso se llama contrato sicológico, respecto al cual hay que estar muy atento, porque un cambio de tecnología, un cambio de salario, el costo de vida, la inflación, en fin, una cantidad de cosas, hacen que el empleado piense que la expectativa con la que él entró de alguna manera está sufriendo.
Entonces, vos tenés que tener la percepción desde la empresa de entender esa situación y adaptarla inmediatamente para que esa expectativa no vaya creciendo negativamente y el empleado empiece a sentirse mal.
Hay autores que han escrito sobre el tema, y un autor específico dice que el empleado se va de la empresa primero con la cabeza, o sea, con la mente. Cuando dejás de estar intelectualmente en un lado, ya te fuiste. Después te vas físicamente. Y esto implica una pérdida muy fuerte de productividad para las organizaciones.
Entonces, mantener vigente el contrato sicológico, mantener vigente esta necesidad que tiene el empleado de verse siempre satisfecho en sus aspiraciones -que obviamente tienen que ser normales y razonables- es tarea de la organización.    
Por otro lado, tener expectativas razonables con el mercado y con la actividad interna son las expectativas del empleado.

Dr. Cárrega.- Yo voy a tratar la otra parte, la otra cara de la moneda, respecto de lo que preguntás sobre la negociación, la parte empleadora.
Con Raúl hemos trabajado en varias negociaciones muy importantes representando a empresas en el Ministerio de Trabajo, o con los sindicatos directamente, y uno va aprendiendo día a día con la práctica, pero hay principios que para nosotros son muy importantes.
Lo primero es escuchar. Si no escuchamos no podemos saber de qué se trata. Segundo, saber dialogar. Tercero, no agredir a la otra parte, respetar a la otra parte. O sea, darle el lugar que tiene, sin despreciar a nadie, sin desvalorizar a nadie. Y aplicamos normalmente los siete elementos de la negociación de Harvard, sobre todo ver cuáles son los intereses de cada una de las partes y cuáles son las posiciones. Pero esto sería largo de explicar.
Con respecto a la parte trabajadora, normalmente lo que veo es que ellos más que a dialogar vienen a amenazar. Amenazan con palos, con cortes de calle, con todo tipo de conflicto respecto de lo que podrían llegar a hacer. Y nosotros lo primero que decimos es que no les tenemos miedo, que hagan lo que ellos crean que tienen que hacer, pero no nos dejamos extorsionar. Como decimos: no negociamos con guerrilleros, o sea, con una pistola en la cabeza. 
Y como dijo Raúl, lo primero es saber qué es lo que yo quiero. O sea, no puedo ir a negociar algo si no sé realmente qué es lo que quiero, qué es lo que quiero lograr y a dónde quiero llegar.
Otro principio fundamental, que Raúl aplica muy bien, es ponerse en los zapatos del otro. O sea, cómo se siente el otro, cómo piensa el otro. Es decir, no siempre desde mi punto de vista: yo quiero ganar todo.
La buena negociación, el win-win, el ganar-ganar, es cuando ganamos todos y nos levantamos satisfechos de la mesa. Esos son los convenios que se van a cumplir. Si una parte sale afectada, seguramente no va a cumplir el convenio.

Dr. Drincovich.- Hay una frase de Kennedy vinculada con lo que decía Enrique que expresa: no se debe negociar con miedo, pero no se debe tener miedo a negociar. Ya eso explica un poco lo que Enrique de alguna manera quería señalar y que me parece muy claro.

Management Journal.- Muchas gracias.Enrique CarregaYendo un poco más específicamente a sus desempeños como abogados laboralistas, ¿cómo se hace para tratar una negociación sin perder de vista los intereses de las partes a las cuales representan, las empresas, pero reconociendo justos los reclamos, tal vez no en las maneras, pero el reclamo en sí de la otra parte? 

Dr. Cárrega.- Hay distintas maneras, distintas formas, distintas técnicas. Nosotros en principio hacemos algo que es fundamental y básico en una negociación: prepararla, prepararla y prepararla.
Los argentinos tenemos la costumbre de improvisar y llegar a una mesa de negociaciones sin saber cuál es la agenda, qué se va a tratar, qué vamos a decir en el caso de que nos digan tal o cual cosa.
Entonces, si uno se prepara antes y puede ver cuáles son las variables que me van a plantear, ya puedo tener una media respuesta. Estoy preparado, y eso me da seguridad, y como decía Raúl: me saca el miedo. ¿Cuál es el miedo? Cuando voy a lo desconocido, cuando no sé qué va a pasar o qué van a tratar. Pero si yo me preparo antes, ya los miedos de alguna manera desaparecen.
Y otra cosa que me parece importante y que Raúl también lo destacó es que uno no tiene que descalificar todo lo que pide el otro por el solo hecho de que viene de la parte contraria, entre comillas. Si tenemos que trabajar en una empresa y salvarla, sacarla adelante entre todos, es un aspecto fundamental que la gente esté bien, que trabaje contenta, que tenga puesta la camiseta, y no que esté con la cabeza -como decía Raúl- pensando en qué otro trabajo puedo conseguir que me paguen mejor, porque entonces estoy trabajando a media cabeza en la empresa.
Si yo amenazo a los sindicalistas, si yo los descalifico de alguna manera, no voy a lograr nada. Si yo los respeto, los escucho y les digo que voy a tratar todos sus interrogantes y que los voy a llevar a la empresa -porque no hace falta que les conteste en el momento-, de modo que ellos se sientan escuchados, es distinto, y no que uno les rechace de plano todo lo que ellos piden. Uno puede decir: muy bien, yo ahora no te puedo responder, tengo que consultarlo, nos volvemos a reunir. Después podrás decir que no, pero si digo que no de entrada, eso es muy duro y voy a conseguir una reacción muy dura de parte del sindicato.

Dr. Drincovich.- Esas son las bases mínimas. También es muy importante generar confianza. Confianza es consentir en poner mi vulnerabilidad en riesgo. O sea, hasta qué punto yo estoy preparado. El poeta dice: no me duele tanto que me hayas mentido como que no voy a poder volver a creerte. La confianza es muy importante en esto.
Y después hay que tener mucho cuidado con la generación del vínculo. Cuando vos generás el vínculo a través de la confianza y creas todo este espacio evitás ponerte en rehén del otro. Y esto es lo que tienen las negociaciones complejas, donde existe esta posibilidad de rehenes.
De cualquier manera, creo que el peor rehén que tenemos es el de nuestras propias creencias, donde justamente descalificar al otro es el rehén de mí mismo. Entonces, hay que tener apertura mental, hay que escuchar mucho, como decía Enrique, hay que generar vínculos, hay que generar confianza, hay que estar muy informado. Esto que dijo Enrique de prepararse es vital: tener la información exacta. Y sobre todo  también es vital en esto- conocer el interés de la otra parte, no la posición. La posición es lo que digo. El interés es lo que quiero.

Management Journal.- ¿Qué deberían aportar desde su punto de vista los sindicatos como tales?

Dr. Drincovich.- Lo mismo: vínculo, confianza, transparencia, y sobre todo buscar este espacio de negociación de adultos donde nos podemos enojar, podemos disentir, pero a través del respeto cada uno va a saber exponer sus intereses. Y tratar de negociar. ¿Qué quiere decir esto? Cubrir las expectativas de todos en su justa medida. No es necesario cortar la naranja por el medio, pero sí que no se lleve uno la cáscara y el otro la pulpa.

Management Journal.- ¿Ven favorable para los sindicatos que sea un año de elecciones? ¿En qué los puede afectar? ¿En qué los puede favorecer?

Dr. Cárrega.- Yo creo que en un año de elecciones lo que van a tratar es de conseguir lo más posible, y el gobierno va a apoyar eso, porque lo que le interesa al gobierno es que la gran masa de trabajadores los vote. Entonces, tenés sindicatos como el de encargados de casa de familia, los llamados porteros, que tienen aumentos realmente superiores a la media. Están muy contentos, antes no tenían casi aumentos, pero desde que está este gobierno, con las paritarias y demás han conseguido aumentos que antes no tenían. Entonces, esa gente está encolumnada detrás de Santamaría, que es el secretario general del sindicato, y a través de él hay un apoyo incondicional al gobierno.
 Este es el tema. Yo creo que para ellos es un año donde el gobierno no les va a restringir los aumentos, al contrario, aun cuando esto genere inflación.

Dr. Drincovich.- Es un año complejo, y justamente respecto de tu pregunta anterior parte de la respuesta hasta acá: son rehenes de ellos mismos, de su codicia, de sus problemas. Fijate en la frase inicial de lo que hablábamos antes: el que utilizando el poder cabalga sobre el lomo de un tigre termina dentro de él.
Yo creo que esto muestra específicamente un momento muy complejo, un momento donde se mezcla la política, los juicios, las denuncias, el poder, la codicia, y ninguna de estas cosas es buena consejera para un país que necesita otro tipo de instancia.
Quizá esto que digo es muy duro, pero es la verdad. Y la verdad es lo único que siempre vale la pena. Entonces, sería bueno que realmente empecemos a funcionar desde otro ámbito de solidaridad, de espacio, de civismo, de lógica, y las cosas posiblemente para la Argentina vayan mejor. Pero para esto hace falta madurez, o que realmente funcione la justicia.

Management Journal.- ¿Es un tema de…?

Dr. Cárrega.- Todo es lo mismo, porque educación, salud pública, respeto, son todas las carencias que tiene la gente y que en definitiva es lo único que nos interesa hacia el futuro. Vos sos joven, pero nosotros tenemos hijos y uno ya no mira por uno mismo, porque lo nuestro avanza cada vez más hacia el final del camino, pero las generaciones que vienen deberían tener derecho a un mundo mejor. Y esa es la razón por la cual tenemos que empezar a mirar bien las cosas.
Deberían tener derecho a la verdad, a la transparencia. Pero no a la pavada que se está usando como argumento político, sino a realmente un acto de civismo diferente, donde valga el interés de mucha gente que está sufriendo, de siete millones de desocupados, de gente que no tiene empleabilidad, de gente que no tiene un puesto de trabajo digno, ese es el punto. Lo demás es todo hojarasca, es todo política sin sentido.

Dr. Cárrega.- Yo coincido con Raúl. El tema de la educación es fundamental. Si no educamos y no nos preocupamos por la salud vamos a tener cada vez más gente que no se suma a la fuerza de trabajo. Y voy a nombrar al doctor Albino, que realmente está haciendo una campaña, quien sostiene -esto está avalado por la Asociación de Pediatría- que si vos a un chico desde el nacimiento hasta los siete años no lo alimentás bien, es un chico que el día de mañana no va a rendir intelectualmente como un chico normal, bien alimentado.
Esto es fundamental. Por eso desde el seno materno hay que trabajar este tema, para que el día de mañana tengamos generaciones que no se droguen porque no tengan otra opción sino que sean generaciones que estudien, trabajen y realmente tengan inteligencia para salir adelante.
Y acá también entra el tema de los valores. Yo me he sentado a negociar con gente sindicalista que habla mucho de la defensa de los derechos de los trabajadores pero viven en un departamento de un millón de dólares que no tienen cómo justificar, o andan en autos importados carísimos que uno se pregunta cómo hicieron para comprarlos. Ahora que sacaron una normativa de restricción de compra de autos importados se la van a ver complicada, porque a ellos les encanta andar en ese tipo de auto. Y la presidenta tiene un Audi A-8 que vale 150.000 dólares y está blindado. Si no pueden importar más autos no sé en qué va a andar.

Dr. Drincovich.- Realmente, coincido con vos. El problema pasa específicamente por empezar a trabajar por un país mejor desde todos los lugares. Yo creo que el futuro va a ser bueno, pero para eso hay que trabajar el presente y olvidarse del pasado.

Management Journal.- Para ir terminando, me gustaría que nos cuenten brevemente un caso exitoso. Es decir, ¿cuál fue el problema, cómo lo resolvieron y cuál fue el resultado?

Dr. Drincovich.- ¿Y qué es un caso de éxito? Un caso de éxito es aquél donde las expectativas de las partes son cubiertas, y quizá valga citar la negociación que tuve en ALUAR hace un par de años, o las negociaciones que vamos teniendo en el hospital, con dos períodos de convenio sin tener ningún tipo de conflicto en absoluto. Vamos generando espacios con la gente donde puedan expresarse.
Creo que, básicamente, la primera norma que hay que respetar en esto para tener éxito gira en torno a si vos hacés al otro lo que te gustaría que te hagan a vos. Pero en el trabajo diario, en el problema del mínimo empleado o de una negociación colectiva general, el éxito está en generar expectativas donde todo el mundo esté satisfecho.

Management Journal.- ¿Algo más para agregar?

Dr. Cárrega.- Realmente, Raúl hizo una síntesis perfecta. Yo estaba pensando en muchos de los casos en los cuales he actuado y realmente el proceso dura, porque esto es como escalar una montaña donde hay muchas dificultades, donde retrocedemos, avanzamos, nos caemos, tropezamos con una piedra, después viene el amesetamiento del conflicto, donde parece que uno respira en paz, que ya está mejor porque ya casi está en la cima, y luego viene el descenso, o sea, va bajando el conflicto, uno va tomando otro tipo de relación, vas entrando más en confianza, y vamos tratando de encontrar la solución. El broche final es cuando se firma el convenio o se llega a un acuerdo donde ambas partes están satisfechas. Y esto es lo importante, o sea, cuando ambas partes nos damos la mano y podemos decir: vamos a almorzar todos juntos, sin que haya esa separación que se da normalmente en una negociación donde estamos ambas partes enfrentadas y parece que no queremos ni saludarnos. Ese es el secreto.-

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