Log in

Entervista con el Ministerio de Trabajo Argentino

Ministerio de Trabajo

Entrevista con al Dr. Ricardo Gringras, Responsable del Programa de Formacion de Sindicatos del Ministerio de Trabajo de la Republica Argentina, realizada durante nuestro evento Sindicatos 2011, en Buenos Aires, Marzo 2011.

Management Journal.- Ricardo, muchas gracias por concedernos esta entrevista. Queríamos empezar sabiendo cómo estiman que este año, al ser un año de elecciones, se pueden beneficiar los sindicatos, qué provecho pueden sacar de esto, si es beneficioso o no.

Dr. Gringras.- Bueno, es un año más de elecciones. Por suerte ya venimos con muchas elecciones a cuestas, nosotros y los sindicatos. Así que no veo que haya nada especial, más allá de los lógicos movimientos que uno puede apreciar en todas las organizaciones sociales, no solamente en los sindicatos, que se ponen movedizas antes de una elección.
 Pero bueno, quizá en esta ocasión uno puede pensar que tiene alguna característica particular por la posibilidad de la reelección de la presidenta Kircher, que hace que los sindicatos -o una parte de los sindicatos-, quizá en la mayoría donde existe una relación de apoyo y de objetivos comunes, puede ser que este año de elecciones tenga alguna característica especial. Quizá haya alguna movida en el tema de la participación de alguno que otro dirigente sindical en alguna lista, en algún cargo, pero más allá de eso creo que no hay otra cosa. Lo que sí es claro es que estas elecciones van a implicar una apuesta en el juicio de lo que se conoce como el actual modelo, y en eso los sindicatos tienen mucho que ganar, y mucho que perder también.

Management Journal.- ¿Hasta qué punto puede el gobierno ser objetivo, teniendo la importancia que tienen hoy por hoy los sindicatos en la Argentina, y que en parte el mismo gobierno les da esta importancia, este lugar?

Dr. Gringras.- La pregunta es difícil. Es difícil la cuestión de la objetividad. ¿Cómo puedo responder? ¿De qué se trata esta cuestión? En la relación capital-trabajo, empresa-sindicato, uno históricamente puede decir que hay una parte más favorecida y otra menos favorecida. Y a eso hay que sumarle la historia reciente de nuestro país, en donde los sindicatos fueron muy afectados, porque yo creo que no hubo institución social u organización social más perseguida en este país que los sindicatos. Las dictaduras encarcelaron o hicieron desaparecer muchos dirigentes, las políticas neoliberales de los 90 vaciaron a los sindicatos de afiliados porque no había trabajo y no había trabajadores.
Entonces, en ese sentido nos encontramos con sindicatos con un hándicap muy bajo, y pensamos entonces que sí, que las políticas del Ministerio tienden, no digo a favorecerlos, porque no se trata de eso, sino que en definitiva de lo que se trata es de encontrar un equilibrio en un modelo de proyecto que tiende a armonizar los intereses de los trabajadores y de las empresas.
Creo que ayer lo dijo la presidenta. No recuerdo textualmente sus palabras, pero lo que quiso decir es que este modelo necesita de las empresas también, y de empresas eficientes y productivas. Entonces, el tema es encontrar ese equilibrio.

Management Journal.- En términos de negociación sindical, ¿cuándo se obtienen mejores resultados o cuándo se sale mejor parado: cuando se utiliza una posición más compasiva o más bien combativa, de ir al choque?

Dr. Gringras.- Si tengo que contestar globalmente, creo que cuando se usan las dos. Hay dos cuestiones claras. La conflictividad por la conflictividad misma, el enfrentamiento por el enfrentamiento mismo, no suma, no aporta, y termina mal para todos. Y vemos las experiencias que estamos viviendo, donde a veces nosotros mismos nos encontramos con sindicatos, o más bien comisiones antes que sindicatos -que se dan en las bases-, con cuerpos de delegados o comisiones directivas que tienen posturas muy firmes, muy duras, incapaces de ceder un milímetro. En general esos conflictos terminan mal para la gente y para las empresas. O sea que obviamente el camino es el diálogo, es la negociación. Pero sí debe quedar en claro que esa negociación debe ser lo más igualitaria posible, y en ese sentido nosotros sí hacemos hincapié.

Management Journal.- Eso es en la teoría, pero en la práctica -porque obviamente que todos creemos que hay que escuchar, dialogar y generar un acuerdo- muchas veces pasa que eso no se logra. Entonces, ¿cómo se destraban esos puntos donde ya el diálogo pareciera que no avanza?

Dr. Gringras.- Con más diálogo, no hay otra salida. Si esta gestión tiene algo de lo cual enorgullecerse es la introducción y el mantenimiento de la negociación colectiva, y eso es puro diálogo. Ahora creo que vamos a entrar en la sexta o séptima ronda de negociaciones, y el mundo sigue andando.
Siempre nos pasó lo mismo. Antes de entrar en la ronda de negociación uno ve las tapas de los diarios y los porcentajes que vuelan: que el 40, que el 50, que el desborde salarial, y sin embargo las partes se sientan -como decía el expositor que estuvo hace un rato, el doctor Raúl Drincovich- y tarde o temprano acuerdan.
Y hay posturas o caracteres diferentes, pero el ministro Tomada siempre dice una frase que es muy ilustrativa al respecto: nadie pide más de lo que le pueden dar y nadie firma más de lo que puede pagar. En definitiva, eso fue lo que pasó en todos estos años y es lo que va a seguir pasando, por suerte.

Management Journal.- En relación a la formación de los sindicatos, ¿hasta dónde llega el rol del Estado? ¿Cuáles son los objetivos o valor agregado que deberían dar los sindicatos como tales instituciones?

Dr. Gringras.- Desde que llegó a la gestión el ministro Tomada tuvo en carpeta esta cuestión, es decir, la formación en los sindicatos.
No fue fácil encontrar desde el Estado, o sea, desde el Ministerio, un lugar desde donde ejecutar esta política.
Vuelvo atrás un paso. Esa preocupación del ministro tenía que ver con lo que estamos hablando. Los sindicatos, la negociación colectiva, la negociación de los conflictos en esta coyuntura de crecimiento, donde las demandas aparecen mucho más fácilmente, están obligando a los sindicatos a tener un rol cada vez más difícil.
Yo siempre le digo a los compañeros que antes uno podía manejar un sindicato con un escritorio, un teléfono y cinco compañeras que vayan y vengan. Hoy no es así. Hoy hay que negociar todos los años. Hoy hay que atender los conflictos, los reclamos de los delegados. O sea, hay que contener, acomodar esas demandas, porque si no se les desborda a todos. Hoy hay que darles servicios a los afiliados. Los afiliados reclaman salud, educación, servicios lógicos y a los cuales hay que atender, y además bien, porque si no se desafilian, o se van a otra obra social, por ejemplo.
Entonces, esa decisión del ministro tiene que ver fundamentalmente con esta percepción. Estas políticas de Estado necesitan tener sindicatos fuertes, organizados, que estén a la altura, que puedan responder a estos desafíos.
Desde ese lugar, frente a esa necesidad, ¿cuál fue la respuesta que nosotros estuvimos dando desde el Ministerio? Nosotros lanzamos en el año 2007 -empezamos a trabajar en el 2005 pero salió en el 2007, ya que a veces los trámites dentro del Estado son largos- un programa de apoyo a la formación sindical.
El nombre explica o intenta explicar la posición. No es un programa de formación sindical. No es que el Ministerio tenga cursos enlatados que ofrece a los sindicatos, sino que nosotros desde el lugar, respetando la autonomía de los sindicatos en esta cuestión, lo que hacemos es ayudar a la ejecución. Así, por ejemplo, les financiamos docentes, materiales didácticos, ayudamos con una pequeña zanahoria  como yo la llamo- para que se larguen en esta cuestión. Pero siempre desde ese lugar, es decir, respetando la autonomía.
Son los propios sindicatos los que definen los contenidos, los docentes, las metodologías de trabajo. Y créanme que uno no encuentra como materia “Corte de Ruta 2” o “Paro General”. Hay mucho interés y preocupación por esta cuestión de la negociación. Los sindicatos también saben que necesitan saber negociar mejor.

Management Journal.- Raúl nos hablaba de que todo partía de la buena educación: educar a los sindicatos, educar a los trabajadores, y que supieran qué pedir y cómo pedirlo. Pero obviamente no es un trabajo respecto del que se ven los resultados de un día para el otro, y menos sobre todo por la historia. Primero, por lo que fueron denigrados -como vos decías-, y por la corta historia que tienen.

Dr. Gringras.- Sí, pero hay casos… Hay un ejemplo que para mí es algo paradigmático. El año pasado nos vinieron a ver de una empresa de primerísima línea para preguntarnos si los podíamos ayudar a articular con el sindicato un ciclo de formación conjunta. Y lo armamos en dos plantas, una en el Gran Buenos Aires y otra en Villa Constitución, una planta esta última difícil, con mucha historia de lucha, de enfrentamientos. Pero fueron capaces de hacerlo, porque en realidad fue una iniciativa de ellos, y nosotros lo que hicimos fue acompañarlos y darles la cobertura que necesitaban para lograr eso, es decir, sentarnos los tres: el cuerpo de delegados, el sindicato, la gente de Recursos Humanos de la empresa y nosotros, y encontrar contenidos comunes, y poder ejecutar ese programa, que por lo demás fue un éxito.
Es más, esa experiencia la tomó la gente de la UOM local y entonces replicamos esa experiencia con la Cámara metalúrgica local, donde juntamos delegados de distintas fábricas con algunos dueños de pequeñas empresas o gerentes de Recursos Humanos de otras, y encontramos lugares comunes donde se pudo explicar en el caso de las empresas cuál era el estado del negocio y donde los compañeros del sindicato pudieron plantear la cuestión de las relaciones laborales, cómo están las leyes, cómo están los convenios. Y encontraron un punto en común que precisamente Raúl citó en su exposición, que es el tema de la comunicación. El punto común en el que ambos acordaron trabajar fue el tema de la comunicación, en cómo encontrar métodos para comunicarse mejor.

Management Journal.- Saliendo un poco de lo que es la teoría y los casos diarios, como opinión personal, ¿crees que pierde efectividad el reclamo sindical, comparativamente con la protesta social, sobre todo en el común de la gente?

Dr. Gringras.- Sí. En realidad, los métodos de protesta social, los piquetes -que es como se los conoce-, es un método que en realidad no es de protesta sindical. Los sindicatos generalmente han protestado siempre haciendo paros o por ahí con alguna toma de fábrica, pero siempre la expresión del conflicto sindical se daba dentro de la fábrica.
La emergencia de los piquetes como forma de protesta social tiene que ver precisamente con lo que hablábamos hace un rato, con la crisis de los sindicatos, con la crisis del trabajo, que hizo que mucha gente que quedó al margen de la economía o de la sociedad no tuviese otra forma de manifestarse, de hacerse visible, que salir y cortar una calle.
Recuerdo una situación que también comenta el ministro. Cuando él llegó a la gestión, en mayo de 2003, la primera tarea que tuvo cuando se sentó en su escritorio de ministro fue mirar en una planilla cuántos kilos de arroz, de fideos o de carne tenía que repartir. Esa era la tarea del Ministerio de Trabajo en la Argentina en el año 2003. Y teníamos periódicamente en la calle Alem, casi todos los días, manifestaciones de piqueteros, de señoras con sus chicos y sus carritos que venían a pedir comida, porque esa era la realidad.
Hoy por suerte, si bien para los vecinos de Alem es bastante dificultoso, también tenemos gente todos los días, pero ya son trabajadores pidiendo mejoras en las condiciones de trabajo, pidiendo mejoras de salario. Entonces, digamos que socialmente es un tema que yo creo que la misma sociedad lo va a ir resolviendo.
Me parece que este gobierno -y acá me pongo de ese lado- tomó una decisión muy clara al respecto, que es la de no reprimir este tipo de manifestaciones, respecto de lo cual creo que todo el mundo es consciente, y también el gobierno, de que eso genera costos, porque a nadie le gusta estar en su auto y perderse una hora porque cinco personas están cortando la calle veinte metros más adelante.
Pero nosotros pensamos que el mecanismo para solucionar esto es la propia sociedad, que va a mejorar todo esto. En algún momento van a dejar de cortar las calles, de eso no quepa duda. Cuando la protesta sindical, cuando el trabajo, cuando esa gente que todavía está al margen de la sociedad del trabajo esté integrada a ella, yo creo que la protesta se va a ir canalizando, como siempre.

Management Journal.- Muchísimas gracias.

 

Argentina

BUENOS AIRES
Argentina
Tel/Fax: (54 11) 5368 2230
arg@managementjournal.net

Chile

SANTIAGO DE CHILE
Chile
Tel/Fax:
(56 2) 570 8479
chi@managementjournal.net

Colombia

BOGOTÁ
Colombia
Tel/ Fax: (57 1) 381 9318
col@managementjournal.net

United States

NEW YORK
United States
Pho/Fax:
(1 917) 677 2079
usa@managementjournal.net

Mexico

MÉXICO D.F.
México
Tel/Fax:
(52 55) 4628 2612
mx@managementjournal.net

España

MADRID
España
Tel/Fax: (34 91) 123 159
es@managementjournal.net