Log in

¿Cómo manejar los conflictos en la alta dirección?

Investigaciones llevadas a cabo durante las últimas dos décadas han puesto de relieve el efecto panóptico del poder sobre las personas. En pocas palabras: el poder cambia a la gente.

Así lo asegura Lindred Greer, profesor asistente de Comportamiento Organizacional de la Stanford Graduate School of Business, quien plantea que los líderes empresariales y miembros de consejos que ignoran las luchas de poder dentro de sus equipos de gestión lo hacen arriesgando su organización. ¿Cómo poder controlarlos?

Según Greer, las personas que llegan a los puestos más altos de las empresas y otras organizaciones tienden a dar prioridad a sus propios objetivos sobre los de los demás, no tienen en cuenta las perspectivas ni los sentimientos de otras personas y son menos educados. Actúan para preservar su poder, a veces agresivamente, cuando sienten que éste se ve amenazado.

Además, el académico de Stanford sostiene que "lo que la mayoría de las empresas no han reconocido plenamente es el daño que estos directivos pueden causar, sobre todo cuando deben trabajar juntos en el mismo equipo.

La investigación publicada por el equipo de Greer en los últimos tres años muestra un panorama sombrío para las organizaciones que ignoran el daño que un poder descontrolado puede causar. Cuando la gente de alto poder trabaja con compañeros que pueden suponerles una amenaza potencial, aquellos atacan. El conflicto se produce.

Y esto es así porque el poder es tan valorado que la gente que alcanza la máxima responsabilidad de una organización luchará para conservar su posición en lo más alto del organigrama. En este contexto, la investigación demuestra que los conflictos de poder en los equipos de gestión son tan comunes que, pese a que cabría esperar que estos equipos fueran los más eficaces de la empresa, en realidad pueden ser menos efectivos que equipos de trabajo situados en niveles inferiores.

El mal menor de estos conflictos se traduce en una enorme pérdida de potencial para una organización que dependa de sus empleados más cualificados y experimentados. En el peor de los casos, los conflictos terminan en despidos y en fracasos rotundos. Las empresas que hacen caso omiso de las luchas por el poder, finalmente pagan el precio.

La investigación del equipo de Greer, publicada en "Behavior and Human Decision Processes and the Journal of Applied Psychology", sugiere que las empresas se fijen en modelos igualitarios de gestión y liderazgo para evitar o minimizar las luchas de poder en sus equipos de alta dirección. Por otro lado, la claridad es también importante: equipos en los que los roles de poder y liderazgo se han establecido con claridad y equipos en los que la percepción de las personas sobre su propio poder coincide con la percepción de sus compañeros de equipo sobre este aspecto consiguen un mejor desempeño.

Según los investigadores, el establecimiento de una cultura igualitaria en equipos de alto poder no es fácil. Las organizaciones pueden cambiar el entorno en el que los ejecutivos están operando, pero, probablemente, no puedan transformar los personajes de los directivos o la naturaleza adictiva del poder.

"Cuando el Rey Arturo enfrentó al ambicioso consejo de caballeros, trajo paz a su equipo mediante la construcción de una mesa redonda. En la leyenda medieval, cada caballero tenía un papel que desempeñar: Sir Lancelot era el más grande campeón, Sir Galahad era el más puro de corazón, Sir Gareth mató al caballero rojo y así sucesivamente. Las organizaciones pueden reducir los conflictos dentro de sus equipos de gestión, siguiendo un camino hacia el poder compartido y funciones claras", afirma Lindred Greer en el estudio.

Finalmente, el estudio establece tres pasos importantes que las organizaciones pueden dar para afrontar estos conflictos de poder:

Definir, discutir y reforzar los roles: Los problemas en los equipos de gestión desaparecen si los miembros del equipo pueden llegar a acuerdo claro y aceptado sobre los roles y lo mantienen y refuerzan con el paso del tiempo. Si un CEO saliente nombrara a su sucesor, los conflictos entre los directivos de nivel inferior que se postulan al puesto podrían reducirse. El conflicto también puede gestionarse mejor cuando la experiencia de cada miembro del equipo es reconocida, ya que una persona que se siente segura en su papel es menos probable que se sienta amenazada.

Establecer una toma de decisiones compartida: De esta manera, compartiendo decisiones, los miembros de los equipos se sienten menos amenazados por otros miembros del equipo. La competencia compartida reduce las diferencias de poder real o aparente entre los miembros.

Proporcionar formación en conflictos y crear una cultura de respeto: Los equipos de gestión que tienen suficiente formación en técnicas de gestión de conflictos son mejores en el reconocimiento de conflictos y en abordar problemas reales subyacentes. Las luchas de poder surgen a menudo en la discusión de las tareas o asuntos de procesos aparentemente triviales, como, por ejemplo, qué día de la semana se fija para reuniones.

Los equipos pueden establecer una cultura de respeto en esas discusiones o encontrar formas creativas para ampliar el "pastel de jerarquía", de manera que cada persona en el equipo tiene poder, aunque tal vez no en la forma deseada. Reconocer qué miembros del equipo están involucrados en una lucha por el poder y resolverlo de forma rápida y con respeto es una habilidad que solo poseen unos pocos líderes. La investigación mostró lo rentable que es para una organización invertir en el fomento de esa habilidad.

Fuente:educaamericas

Argentina

BUENOS AIRES
Argentina
Tel/Fax: (54 11) 5368 2230
arg@managementjournal.net

Chile

STGO DE CHILE
Chile
Tel/Fax:
(56 2) 570 8479
chi@managementjournal.net

Colombia

BOGOTÁ
Colombia
Tel/ Fax: (57 1) 381 9318
col@managementjournal.net

United States

NEW YORK
United States
Pho/Fax:
(1 917) 677 2079
usa@managementjournal.net

Mexico

MÉXICO D.F.
México
Tel/Fax:
(52 55) 4628 2612
mx@managementjournal.net

España

MADRID
España
Tel/Fax: (34 91) 123 159
es@managementjournal.net