Preguntas para poner a prueba su organización

Si su objetivo es la obtención de excelentes resultados, entonces cada elemento de la organización de su compañía necesita dar un buen apoyo a la rápida toma y ejecución de sus decisiones. A lo largo de este artículo hat preguntas que ayudan a poner a prueba cinco partes esenciales de la organización – sus prioridades, alineación, funciones, estructura y procesos.

Información. Cada compañía se pregunta “¿prestan apoyo nuestros sistemas de información a nuestros objetivos empresariales?” pero esto es demasiado amplio. Lo crucial es: ¿tienen las personas con un papel clave en la toma de decisiones la información que necesitan, cuándo y cómo la necesitan? La clave es pensar en qué es exactamente lo que se requiere para las decisiones críticas y comprender como hacer que esa información esté disponible de forma sistemática.

En Lafarge’s Aggregates & Concrete Division, por ejemplo, se dieron cuenta de que algunas de sus decisiones más importantes estaban relacionadas con su pesada flota de equipo móvil, que estaba esparcida en 620 ubicaciones en 25 países. El vicepresidente ejecutivo, Tom Farrel, invirtió en un sistema que capturaba información sobre cada equipo en cada una de las ubicaciones – la localización de cada equipo en particular, los niveles de uso, registros de mantenimiento y demás – y casaron esos datos con un proceso analítico estándar que reflejaba las mejores prácticas del grupo. El sistema permitía a los directivos locales el tomar decisiones mejor informadas sobre el tamaño de la flota, los programas de mantenimiento y el reparto de equipos entre las ubicaciones.

Personas. En cuanto al personal se refiere, la pregunta habitual es si nuestra compañía está ganando la batalla por el talento. Pero esto puede solo puede responderse a lo largo de un periodo de varios años. Ahora mismo es mejor preguntarse: “¿estamos poniendo a los mejores empleados en los puestos donde pueden tener el mayor impacto en las decisiones?”.

El observar su organización desde esta perspectiva puede cambiar como se utiliza su talento. Una empresa tecnológica, por ejemplo, se dio cuenta de que menos de un 30% de las posiciones críticas con la misión de la compañía estaban en manos de los individuos con mejor rendimiento. También descubrió que sólo el 40% de estos individuos ocupaban los puestos clave. El reubicar a muchas de estas personas ayudó a la compañía a sacar el máximo partido a su grupo de talento y a mejorar la efectividad de sus decisiones.

Incentivos ligados al rendimiento. Los directivos normalmente se preguntan: “¿son nuestras remuneraciones competitivas con las empresas de nuestro sector”?, pero una pregunta mucho más potente es esta: “se centran nuestros objetivos de resultados e incentivos en que las personas tomen y ejecuten las decisiones acertadas para el negocio”?

UD Trucks (anteriormente Nissan Diesel), por ejemplo, remuneraba a su fuerza de venta principalmente sobre el número de camiones vendidos en un periodo determinado, con apenas un pequeño incentivo para los servicios postventa. Para asegurar que los incentivos ayudaban a los vendedores a tomar las decisiones correctas sobre su tiempo y sus interacciones con los clientes, la compañía añadió nuevos objetivos para las inspecciones de camiones (uno de los principales indicadores de los ingresos por servicios postventa) y para los beneficios por estos servicios. Durante la última recesión, este enfoque ayudó a UD Trucks a compensar el descenso en el volumen de ventas, con mayores ingresos por servicios y a mantener la rentabilidad compañía.

Comportamientos de liderazgo. Típicamente, las compañías se preguntan si tienen un equipo de liderazgo eficaz. Una pregunta más factible es: “¿Demuestran nuestros líderes, en todos los niveles y de forma consistente, comportamientos de liderazgo eficaces?”. Las organizaciones con un alto nivel de rendimiento definen cuidadosamente los comportamientos que quieren ver y apoyan a las personas que los adoptan.

Jim Kilts, por ejemplo, cuando era consejero delegado de Gillette, le pidió a su equipo que acordara un código específico de comportamientos, que incluía un debate abierto y honesto y un apoyo incondicional una vez su hubiera tomado la decisión. Los ejecutivos de Gillette por entonces, recibían cuatro calificaciones anuales por separado sobre sus comportamientos, uno de ellos mismos, otro de los directivos de su mismo nivel, otro de los que reportaban directamente a ellos y uno del propio Kilts. La puntuación afectaba a una parte importante de sus bonus.

Cultura. Todas las compañías quieren una cultura de alto rendimiento. Una compañía centrada en las decisiones se pregunta: “¿refuerza nuestra cultura una rápida y efectiva toma de decisiones e implementación a través de toda la organización?”. La razón por la que hay que enunciar de esta forma la pregunta es porque las mejoras que perduran en la eficacia de las decisiones normalmente requieren un cambio en la cultura de la empresa.

Aunque toda cultura de alto rendimiento tiene su propia y única personalidad, todas parecen estimular un set de comportamientos remarcablemente similar – y todo ese set de comportamientos dan apoyo a las decisiones efectivas. La gente quiere ganar apasionadamente. Se orientan hacia el exterior, se centran en el cliente y en la competencia en lugar de en la política interna. Piensan como dueños y tienen una predisposición hacia la acción. Hacen trabajo en equipo, y traen entusiasmo y energía a su trabajo. 

Una compañía que ataca los puntos débiles en su organización en las cinco áreas descritas aquí, encontrará que su toma de decisiones y la ejecución de las mismas mejorarán de forma significativa, y en consecuencia, su rendimiento. 

Fuente:Managersmagazine