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Cuando eres jefe en una empresa extranjera

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Muchos de los que han estudiado y trabajado fuera de su país de origen asumen que es una experiencia enriquecedora.Foto:blog.trabajando.pe

Es un hecho, en varios países de América Latina se están contratando extranjeros para jefaturas, lo que está en aumento. Ya no sólo se trata de profesionales jóvenes, sino de ejecutivos con un muy buen nivel que se hacen cargo de gerencias.

Lucas Canevaro, managing director de DNA Human Capital, explica que en Chile y Perú hace tres años que se observa esta tendencia, pero que es más reciente incluso que las empresas busquen en Europa, especialmente en España, a su personal.

“Esto se ve más en los rubros técnicos de construcción, minería y exploración para minería, donde hay más escasez de profesionales, como gerentes de proyectos y obras. En España hay de sobra, en cambio en Chile y Perú no hay mucho, y quienes si dominan esos temas están menos dispuestos a vivir de la faena”.

La forma de ejecutar esa búsqueda, explica Canevaro,“muchas veces es realizada por el responsable de recursos humanos, pero siempre en conversación con la línea. Se puede trasladar a alguien de la misma empresa a otro país, ir a buscarlo directamente o también asociarse con algún headhunter para que cree puentes”. En este último caso, suelen ser las multinacionales las que tienen el proceso mejor estructurado.

Esta estructuración de parte de una gran compañía se nota en el cambio que experimentó Ignacio Quintanilla, quien vivió un cambio geográfico y funcional. Lleva menos de un año como director de Desarrollo de Negocio de América del Sur para el banco BBVA en Madrid, anteriormente ocupaba otro puesto en la misma empresa, pero en Perú.

El banco cuenta con un programa de desarrollo de talento, “donde se estrucura un plan de carrera, que es gestionada por el equipo de RRHH. De forma que cuando se demanda una necesidad, se busca en el grupo quien puede llegar a cubrirla”, relata Quintanilla. Y si bien su cambio fue totalmente estudiado y apoyado por el banco, pues no hubo grandes cambios porque se trata del mismo modelo directivo, por ejemplo, los mayores inconvenientes se generaron fuera de la empresa y de parte de su familia. “La adaptación de la familia al nuevo país y el desarraigo del país que dejábamos”.

Sin embargo, no siempre el cambio resulta fácil. Depende bastante de la empresa, lo que se minimiza si se trata de ocupar un cargo similar o ascender en la misma compañía, y de la persona, quien debe poseer, de preferencia, una serie de habilidades blandas.

Para el uruguayo Fernando Barilari, quien lleva dos años como director regional en Infor Cono Sur, el traslado no fue complicado. Él venía de trabajar en Miami. Pero los miedos, como a cualquiera, también se le presentaron. “Siempre existen temores cuando uno cambia de país, casa y empresa. No sólo los temores a nivel profesional sino también familiar. El argentino es una persona que en general tiene rápida adaptación y resulta muy flexible”.

Pese a los temores, las razones para dar el salto fueron más fuertes. Barilari explica que: “Me atrajo por ser una empresa internacional de primera línea atravesando un momento de fuerte expansión en la región. Argentina también me interesó mucho al ser yo uruguayo y estar hace más de 15 años en Miami, me pareció una excelente oportunidad para mí y también para que mi mujer e hijos vivieron un poco la cultura rioplatense”.

Son varias las capacidades que se requieren para enfrentar este proceso y llegar a un grupo humano con otra cultura, lo que también podría pasar al integrar una empresa con una cultura organizacional muy marcada. Es por ello que Paula Molinari, directora de Whalecom y consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio, habla de liderazgo intercultural cuando se debe poner un nombre a la habilidad para gestionar esta clase de equipos. Tanto ella como otros especialistas afirman a que debe ser el recién llegado, en este caso el jefe, quien se integre y adapte, no al contrario.

Pero la adaptación no es un proceso simple. En entrevista con Murilo Arruda, uno de los directores de DNA Human Capital, explicó que la persona que se integra debe moldearse a las normas y a la cultural local, lo cual demora algunos meses. Pero puede ocurrir que nunca se adapte.

Barilari afirma que en su caso lo que más le ayudó fue la flexibilidad y la capacidad para adaptarse a los cambios y situaciones cambiantes. "Todo gracias a mi experiencia de vivir y estudiar en varios lugares diferentes, que me ayudó para que la adaptación no fuese traumática”, dice.

Aunque a este ejecutivo no le fue complejo el traslado, para algunos sí lo es. Se trata de un proceso de adaptación, que a conveniencia de algunos especialistas, se tiene que realizar. Esto, porque los estilos de liderazgo son distintos según el país, aunque se esté en América Latina.

Molinari lo explica así: “Existen diferencias de estilos por país y que tienen que ver con las diferencias de cultura y no tanto al estilo de liderazgo de la persona, sino cómo aprende en la cultura que se crió”. De esta forma, sigue la consultora argentina, “la cultura te marca en cuáles son los caminos que eliges para que seas efectivo en una cultura determinada”. Y ejemplifica con lo que puede pasar en Argentina y México: “La gente en Argentina prefiere ser autónoma, mientras en México son más directivos, lo que genera un estilo de liderazgo.

La flexibilidad es mencionada por los expertos como una de las principales habilidades blandas que permiten adaptarse a estas situaciones. Otros también mencionan ser respetuoso y alinearse con algún jefe que sirva como mentor. Todo sea por ganar experiencia en ese terreno.

Al momento de internacionalizarse, puede que cuando eres efectivo dando autonomía, si vas a México parecerás un líder flojo, mientras que si un mexicano, con su estilo directivo, viaja a Argentina, parecerá autoritario”. Sin embargo, Molinari aclara que no es así en toda Argentina, que cambia también de acuerdo a la zona, lo que también se puede aplicar en otros países, donde no es sencillo definir un estilo de liderazgo.

Canevaro, de DNA Human Capital, igual advierte ciertas diferencias según sea el origen del jefe, pues “en América Latina predomina un estilo más paternalista de liderazgo. El ámbito social, familiar está muy unido con el laboral. Así es como se espera una relación cercana entre el “jefe” y sus empleados. El europeo, por el contrario, mantiene mayor distancia en lo personal. Es más ejecutivo en su trato. La vida personal tiende a quedar fuera del espacio laboral”.

Canevaro además examina en detalle las diferencias entre chilenos y argentinos a la hora de liderar. “Los argentinos tienen un estilo más centralizados, delegan poco y para ellos no existe el “esto no corresponde”. El mercado chileno es más estructurado en roles y responsabilidades. Cumple bien su trabajo, pero no va más allá de lo que le corresponde, lo que hace que el desarrollo del profesional se vea igualmente limitado, aunque por factores distintos”.

De ahí que se puedan generar malos entendidos. Molinari comparte una gran receta: “Si te vas a trabajar a otra zona, es recomendable buscar a un buen líder local que funcione como mentor y como coach. Se debe seguir en las reuniones con sus gerentes, porque él comprende las claves. La idea es tener inteligencia intercultural”.

Esta recomendación puede depender de cuan drástico sea el cambio. Para Barilari no fue necesario un coach, pero concuerda en su utilidad en general: “Creo que en el caso de cambios más drásticos entre culturas con mayores diferencias pueda con seguridad ayudar un coach”.

Interactuar con gente distinta

Las habilidades blandas que desarrolla toda persona que se relaciona con otras culturas y escenarios, significan muchas veces un desafío en primera instancia, que luego da espacio al crecimiento personal y profesional. Es así como muchos de los que han estudiado y trabajado fuera de su país de origen asumen que es una experiencia enriquecedora.

Pero no todos tienen esta “inteligencia intercultural”. Sin embargo, Molinari dice que se puede desarrollar. “Esto, interactuando con personas de culturas distintas. Por ejemplo, empresas automotrices crecieron y mandaron a algunos franceses lejos y ellos nunca habían salido de sus pueblos, eran poco flexibles para entender las problemáticas de los otros. Esa flexibilidad se puede desarrollar tempranamente mediante experiencias. Y esto se ve en las empresas globales, como Procter & Gamble, donde se mueve a los jóvenes por distintos países, de forma de generar managers globales”.

La consultora argentina se refiere a tres componenes fundamentales para lograr este desarrollo: cabeza, cuerpo y mente. “La cabeza implica el entender las diferentes culturas; el cuerpo es el que se adapta, como en la forma de mirar, por ejemplo, porque en algunos países es de buena educación mirar fijamente mientras en otros parece como agresivo, así también los gestos y las palabras que se usan; el corazón tiene que ver con tener una mente abierta o cerrada”, dice.

Y si bien en América Latina las escuelas de negocios se esfuerzan cada vez más por tener clases multiculturales, aún falta. Esto advierte el decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami, Eugene W. Anderson, quien explica que varios managers decían que las mayores dificultades además de los aspectos culturales eran las diferencias en los marcos legales, gubernamentales, y organizativos en general. “Eso inspiró la creación del nuevo programa, el Miami Executive MBA for the Americas, que se propone ofrecer a los ejecutivos un conocimiento más preciso de las diferencias entre los distintos contextos y las herramientas para desempeñarse con éxito”, explicó Anderson esa vez.

Después de todo, cualquier cambio es un reto. Barilari recomienda para antes de todo “estudiar un poco donde uno va, empresa y país, para no tener grandes decepciones y luego de tomada la decisión ponerle todo el entusiasmo posible. No dudo que es una experiencia inolvidable para cualquiera”. Finalmente, en su caso, “ha resultado un reto excepcional que disfruto minuto a minuto y que me ha ayudado a crecer a nivel profesional y personal”.

Fuente:americaeconomía

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